Система управления операционной эффективностью «Росэнергоатома»

О трансформации системы управления через ключевые показатели эффективности в 2017 году, о роли дерева целей в системе управления операционной эффективностью и иерархии ответственности руководителей и подразделений рассказывает заместитель генерального директора – директор по экономике и финансам Концерна Сергей Мигалин.

26 июня 2017
"РЭА" № 3/2017

Сергей МИГАЛИН, заместитель генерального директора Концерна «Росэнергоатом»

Автор: Сергей Мигалин, заместитель генерального директора – директор по экономике и финансам Концерна «Росэнергоатом»

КПЭ (ключевые показатели эффективности) – это измеряемые критерии результатов работы, индикаторы достижения поставленных целей. Если есть возможность точно и регулярно измерять результаты через сбалансированную систему показателей деятельности, становится конкретной оценка уровня достижения поставленных целей и понятна эффективность работы компании, подразделения, работника. КПЭ мотивируют сотрудников фокусировать в течение года свои усилия на достижении значимых и конкретных результатов, позволяют связать размер годовой премии со сделанным, принимать взвешенные кадровые решения через объективную оценку результативности и эффективности сотрудников. И если система КПЭ построена правильно, то есть она логична, покрывает все цели и все подразделения, понятна и проста для измерения показателей, то такая система заставляет руководителей всех уровней постоянно сосредотачиваться на главном и прививает культуру эффективности, когда все усилия оцениваются с точки зрения результата, то есть получаемой пользы для Дивизиона.

С доброго дерева хороший плод

В 2017 году впервые карта КПЭ генерального директора Концерна была полностью согласована и подписана руководителем Госкорпорации «Росатом» в самом начале года. Благодаря этому Концерн получил возможность начать работу в 2017 году с четко сформулированными стратегическими целями Дивизиона и их показателями. Полученные КПЭ генерального директора (и, соответственно, всего Концерна) были декомпозированы – разобраны на составляющие в соответствии с тем, кто и за какие направления работы или проекты отвечает и как конкретно он влияет на результат. В результате появилось четкое понимание, кто является руководителем, владельцем процесса, а также координатором решения открытых вопросов, модератором информационного взаимодействия подразделений по этому направлению или проекту. Управление процессами и проектами дивизиона получило системную основу и конкретную персональную ответственность за достижение результата. 

«Разложить» полученные КПЭ на систему управления удалось благодаря дереву целей – диаграмме, которая в иерархическом виде наглядно отражает наши стратегические показатели и их компоненты. Благодаря дереву целей определяются иерархия ответственности руководителей и путь достижения показателей, который складывается из достижения целей нижнего уровня. Дерево целей Концерна было разработано и утверждено в конце 2016 года. В нем нашли отражение как традиционные для нас ориентиры (эффективная и безопасная работа, сокращение издержек, запасов, экономия ресурсов), так и задачи роста и развития бизнеса. Значительная часть новых «ветвей» посвящена расширению нашей деятельности: это выход на глобальные рынки, рост на смежных рынках услуг, развитие новых продуктов и направлений деятельности Дивизиона.

Инструменты и подходы для формирования карт КПЭ

Дерево целей Концерна строится на трех стратегических целях Госкорпорации «Росатом», деталируя, раскладывая на компоненты достижение этих целей Дивизионом, организацией, конкретным филиалом, подразделением и т.д. Задачи, сформированные на уровне центрального аппарата, декомпозируются на филиалы и дочерние общества. Каждое из наших предприятий и производственных площадок получило в качестве «входящего» документа свои задачи как часть задач, поставленных перед Концерном. На основе этих «входящих» целей и целевых индикаторов АЭС и дочерние общества разработали свою иерархию индивидуальных целей применительно к их площадке и структуре управления. Таким образом, у нас сложилась концепция иерархической взаимосвязи наших процессов, проектов и, соответственно, иерархия ответственности руководителей всех уровней. Задачи, поставленные перед Дивизионом, декомпозированы, «раздроблены» на задачи для каждой из АЭС и каждого из дочерних обществ. Каждая АЭС или дочерняя компания, получив в качестве «зерна» свой набор целей и задач, смогла «вырастить» собственное дерево целей – и к концу 2016 года эта задача в целом была выполнена. Получился простой, лаконичный и наглядный инструмент целеполагания и структуры персональной ответственности за достижение поставленных целей.

Сессия для стратегов

В конце января в центральном аппарате Концерна состоялась итоговая стратегическая сессия по постановке ключевых показателей эффективности на 2017 год. Внешне мероприятие могло напомнить традиционный отчет о проделанной работе с соответствующими цифрами показателей: докладчики по очереди выступили, ответили на вопросы, обменялись мнениями... Но это были отчеты не о прошлом, а о ближайшем будущем: так проходила защита карт комплексных показателей эффективности – системы координат, на основании которых в наступившем 2017 году будет проводиться оценка руководителей Концерна, филиалов, подразделений – от высшего руководства до конкретных исполнителей. Стратегическая сессия должна была стать площадкой споров и поиска итогового консенсуса в непростом вопросе разделения персональной ответственности за те или иные цели и показатели. Это не первый опыт проведения стратегической сессии в Концерне, но впервые мероприятие прошло намного быстрее, чем было запланировано, что говорит о четкости понимания всеми задач, освоении этого формата взаимодействия и слаженности работы управленческой команды Дивизиона. Стратегическая сессия стала коммуникационной площадкой для диалога руководителей, позволила без сложных схем и формальных переписок обсудить понимание участниками процесса своих задач, готовность к работе, разделение сфер ответственности, необходимые полномочия и принципы взаимодействия.

Какие задачи были решены на стратегической сессии Концерна? 

Во-первых, была «сбалансирована» вся выстроенная система. Участники смогли убедиться, что цели разных направлений не противоречат друг другу и в попытке достичь какого-либо результата мы движемся согласованно. 

Во-вторых, была произведена оценка достижимости и выполнимости целей и в то же время их амбициозности, стремления к существенному росту. 

В-третьих, все участники стратегической сессии сверили зоны своей ответственности и выявили зоны пересечений с «соседними» областями. Некоторые вопросы могут быть взаимоисключающими, например, филиал наращивает запасы и благодаря им способен быстро выполнить плановый или неплановый ремонт, но запасы «замораживают» капитал. Если не имеешь запасов, оборачиваемость средств хорошая, но в случае непланового ремонта есть риск потерять время и понести значительные убытки из-за простоя. Подобным образом пересекаются, «зацепляются» многие показатели, и именно поэтому так важно сбалансировать систему целей и индикаторов.

И наконец, всем участникам сессии были подробно объяснены изменения в принципах постановки КПЭ на 2017 год. В частности, все центры ответственности (АЭС, ДЗО, филиалы) были разделены на центры развития, где главными показателями являются рост выручки, портфеля заказов, прибыли и центры управления затратами и эффективностью производственного процесса, где основные КПЭ направлены на сокращение затрат, экономию, производительность труда. Это позволило сфокусировать коллективы АЭС на том, чем они реально могут управлять, – на эффективности и затратах процесса эксплуатации энергоблоков. Сервисные ДЗО фокусируются на задаче масштабного выхода на международный рынок сервисных услуг и российский рынок новых продуктов. В связи с этим портфель КПЭ каждого предприятия исходя из его стратегии развития и реальной зоны ответственности постарались сбалансировать и решить задачу максимальной сфокусированности. 

Следующим шагом стало проведение стратегических сессий в филиалах и дочерних обществах Концерна. Согласованные КПЭ развернуты на уровень главных инженеров, заместителей директора и ниже – в подразделения. В конечном итоге каждый работник, включенный в систему оценки по КПЭ, должен знать задачи и ответственность собственную и своего коллектива, чтобы все личные усилия и победы гармонично сложились в единую мозаику достижений Концерна. Дискуссии, которые сопровождали распределение КПЭ в филиалах и дочерних обществах, – это крайне положительный знак, потому что открытый прямой разговор менеджмента лицом к лицу поможет в будущем избежать серых зон, пересечений и непрозрачности в системе управления на местах, четко определит для всех участников «правила игры» на текущий год.

Пример декомпозиции КПЭ

Процесс под контролем

Важное нововведение в этом году – это система управления открытыми вопросами и прогнозом. Для этого создается коллегиальный орган, комитет, который возглавил первый заместитель генерального директора по эксплуатации АЭС Александр Шутиков. Этот комитет становится площадкой для мониторинга промежуточных ежемесячных и квартальных значений по выполнению показателей и органом для взаимодействия руководителей – в случае если требуется скорректировать действия. Зная цели и показатели по направлениям, каждый участник разрабатывает детальные планы работы вплоть до недели. 

Коллегиальный орган управления открытыми вопросами и прогнозом – это фактически постоянно действующая площадка взаимодействия, которая обеспечивает мониторинг фактического выполнения и корректировку планов при каких-либо изменениях на рынке, в деятельности Концерна и т.п. При отклонениях задача Комитета – предложить и организовать корректирующие действия. Также задача Комитета снятие вскрывшихся противоречий, конфликтов, управление открытыми вопросами. Это могут быть, к примеру, проблемы на границах сфер ответственности различных департаментов. 

Другая новация – в переходе от «каскадирования» (тиражирования) КПЭ на нижние уровни к «декомпозиции», то есть к распределению задач с пониманием их отдельных составляющих. Например, КПЭ «свободный скорректированный денежный поток», ССДП, в полной мере понятен лишь узкому кругу специалистов, но влияют на него сотни руководителей. В этом году предложена методология, как ССДП детально раскладывается по уровням ответственности: за что отвечает главный инженер (он должен сосредоточиться на смете затрат и программе ремонтов); за что отвечает заместитель по общим вопросам (например, аренда и транспорт и т.п.), кто отвечает за запасы, кто за расчеты и состояние задолженности контрагентов, за что – другие руководители. Когда основные показатели раскладываются на такие детали, то руководители и исполнители на местах получают конкретное задание в «оцифрованной» и прозрачной форме. Таким образом, каждый работник будет понимать, как именно он влияет на рост благосостояния Концерна и что он должен сделать для этого. 

Наконец, еще одно из новшеств этого года – появление КПЭ, объединяющего показатели достижения ключевых событий. Таким событием может стать выполнение определенного этапа в строительстве, получение лицензирующих документов, заключение определенного коммерческого договора, завершение определенного проекта и т.п. Этот КПЭ, по сути, аналог КПЭ «выполнение госзадания», с той лишь разницей, что структурированные ключевые события и вехи по этапам и направлениям работы, помимо полученных от Росатома, мы дополнили самостоятельно и организовали в Концерне сквозную и независимую систему мониторинга и контроля достижения ключевых событий.

Итак...

Таким образом, важнейшее изменение в системе ключевых показателей эффективности с 2017 года – это обеспечение их четкой взаимосвязи со стратегическими целями Концерна, понятная иерархия ответственности за достижение целей, максимальная сфокусированность руководителей всех уровней на достижении целей именно в их зоне ответственности, в которой у них есть все возможности влиять на ситуацию. В таком формате КПЭ становятся не только инструментом для реализации конкретных задач, контроля и измерения результатов работы за конкретный год, но и позволяют увидеть, насколько Концерн, его филиалы или дочерние общества, каждый из работников движутся к достижению поставленных масштабных стратегических целей Госкорпорации «Росатом». 

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях