Просто о важном. KPI: типичные ошибки и как их избежать

Этой статьей мы открываем новый проект «ПРОСТО О ВАЖНОМ», цель которого - кратко и интересно рассказать вам о наиболее важных инструментах операционного менеджмента, наиболее распространенных проблемах и способах их решения, то есть о том, что может быть полезно вам в вашей работе.

Ваши предложения, по каким темам вам были бы интересны такие материалы, вы можете оставить в комментариях под этой статьей или прислать нам на адрес info@up-pro.ru (просьба указать тему письма  «Просто о важном»).

Первая статья нашего проекта – о KPI, вечной теме с вечными проблемами "задушили нас этими KPI, жизни нет" до "что-то пошло не так, KPI есть, а толку нет".

Предлагаем вашему вниманию небольшой, но интересный фрагмент из статьи «Мы управляем только тем, что измеряем: о KPI как инструменте управления», опубликованной в альманахе «Управление производством».

Автор: Андрей Зырянов, консультант, эксперт в области операционной эффективности

ЧТО ЭТО?

KPI (Key Performance Indicator, главное слово здесь – Performance) – многофункциональный инструмент, который при правильно выстроенной структуре дает множество возможностей не только сделать управление точным, прогнозировать будущий результат и заранее целенаправленно влиять на его достижение, но и сократить трудоемкость самого управления, сместить ответственность вниз по оргструктуре, высвободить время менеджеров, дать им возможность думать в рабочее время, сократить численность управляющей надстройки или перенацелить ее усилия на безусловное достижение запланированного результата.

СУТЬ ПРОБЛЕМЫ?

При развертывании структуры KPI могут происходить ошибки – чаще всего из-за желания как можно скорее внедрить новую систему, хотя, конечно, причины могут быть разными. Я знаю примеры, когда нежелание следовать правилам построения и развертывания структуры KPI привело к убыткам компании из-за снижения эффективности системы управления в целом.

КАК ИХ ИЗБЕЖАТЬ?

Избежать ошибок могут помочь три принципа:

1. Мы можем отвечать только за то, на что влияем.

Одна из заметных ошибок внедрения – волевое назначение KPI руководителям среднего и низшего звена, особенно финансовых KPI. Закрепленные за должностью KPI должны точно соответствовать влиянию должности на состояние процесса и его результат. Начальник ОТК не может отвечать за качество продукции – не он его создает, но может отвечать, например, за качество (полноту, понятность, исполнимость) стандартов производства продукта. Или за качество стандартов состояния процесса.

2. Чтобы получить результат, мы управляем процессом.

Другая распространенная ошибка – подмена измерения состояния процесса измерением его результата. Когда результат, каким бы он ни был – правильным или нет, достигнут, мы на него уже не влияем, и можем только сокрушаться или радоваться, устраивать торжества, разносы и авралы, тратить время и деньги на переделки и доработки. Когда же мы оцениваем состояние процесса, – то есть то, насколько правильно он выполняется и в каком состоянии находятся его параметры, мы достаточно точно можем прогнозировать будущий результат, а при неблагоприятном прогнозе имеем возможность вовремя и спокойно принять необходимые меры для исправления. Безусловно, измерение результата необходимо, и соответствующие KPI так же важны, как и KPI, измеряющее состояние процесса, но нельзя ограничиваться ни теми, ни другими – измерения должны быть сбалансированы. С этой точки зрения, некоторые компании вполне официально делят KPI на опережающие (позволяющие прогнозировать результат) и запаздывающие (отчетные). Впрочем, с точки зрения практического применения, такое деление – искусственное: между этими группами нет существенной разницы, и возможность прогнозировать результат мы получаем сразу после того, как создаем возможность измерить состояние процесса. В общем, лучше не усложнять: переход к управлению на основе KPI и без того приводит всю оргструктуру к некоторому стрессу.

3. Не переусердствуй в количестве KPI. Количество KPI не влияет на качество процесса.

Еще одна ошибка – чрезмерное количество KPI в ответственности одного руководителя. У каждого есть предел прямых связей, чаще всего он не превышает 5-7; и количество KPI, которыми управляет и отчитывается один руководитель, не должно быть больше этого предела, иначе руководитель не сможет выполнить задачи, за которые несет ответственность. Чрезмерное количество KPI затрудняет управление. Для достижения результата важнее точность и частота измерений, чем количество измерителей.

В завершение  несколько советов руководителям:

  1. Не стремитесь управлять людьми, стремитесь управлять процессом – это не так трудозатратно: процессов в нашем управлении меньше, чем людей в нашем подчинении. Организуйте процесс усилиями людей: чаще всего они недовольны беспорядком и неразберихой, а в организованный процесс встроятся с удовольствием, к тому же вовлеченность в изменения и участие в них мотивирует на улучшения.
  2. Не стремитесь изменить людей — не получится, да и неблагодарное это дело. Меняйте процесс, наделяйте людей полномочиями к изменениям и ответственностью за состояние процесса.
  3. Не давите на людей: они работают точно так, как вы им все организовали. Опирайтесь на них, спрашивайте совета людей в рамках их ответственности – им есть, что полезного сказать нам всем. И выстраивайте вокруг людей обоснованные ограничения.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». Полная версия этой статьи – там же. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Комментарии к статье

"Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы". - [2] Ллойд Нельсон, руководитель отдела статистических методов в Nashua Corporation, Э. Деминг, "Выход из кризиса"


"Руководство не знает в чем состоит его работа.Нужно нечто большее, чтобы достичь успеха: только теория может помочь нам представить, что верно и что неверно.Многие знают о статистическом контроле качества на производстве. Это важно, но производство лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться. Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами". - [3] Эдвардс Деминг



"Игры с числовыми показателями. Очень часто установленные числовые нормы невозможно выполнить, т. к. они превосходят реальные возможности системы. Но поскольку положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создавалось впечатление, что задание выполнено.Таким образом, они принуждаются действующей системой играть в неприятные игры: подделывать, искажать отчетность или изображать бурную деятельность по достижению целей, вместо того, чтобы улучшать систему. Все эти шарады заставляют охранять доступ к реальной информации от чужаков и создают большую или малую ложь, дезинформацию. Чем больше давление с целью получения недостижимого результата, тем больше вероятность обмана". - Глава из книги Питера Шолтеса "Настольная книга команды". Peter R. Scholtes. The Leader’s Handbook.



Комментировать


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях