Подробно: KPI в Росэнергоатоме

Перед началом нового цикла постановки КПЭ (ключевые показатели эффективности,  англ. Key Performance Indicators, KPI) расскажем о нашем опыте применения инструментов повышения эффективности деятельности, направленных как на улучшение качества целеполагания, так и на обеспечение прозрачности процессов.

21 декабря 2020

Благодарим редакцию журнала «РЭА» (Концерн «Росэнергоатом») за предоставление данного материала.

Автор: Василий Бухарев, начальник отдела управления эффективностью деятельности Департамента повышения эффективности Концерна «Росэнергоатом».

Василий Бухарев, начальник отдела управления эффективностью деятельности Департамента повышения эффективности Концерна «Росэнергоатом»

Эти инструменты используются в настоящее время в деятельности Блока по управлению персоналом и получили положительные отклики как со стороны потребителей результатов работы блока, так и непосредственно от участников процесса «Управление персоналом». Возможно, какие-то из этих инструментов также используются вами уже сейчас или будут полезны в дальнейшем. Готовы поделиться своим опытом и помочь с разработкой аналогичных документов для ваших подразделений.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Функциональные каскады и матрицы декомпозиции КПЭ

Одной из главных задач отраслевого процесса Управление эффективностью деятельности (УЭД) является декомпозиция целей на все уровни управления, необходимая в том числе и для фокусирования деятельности работников на достижении целевых значений КПЭ организации, дивизиона и отрасли. Общие принципы и методы декомпозиции изложены в документах по процессу УЭД и всем понятны, однако в связи с огромным количеством задач и значительным количеством источников этих задач при реализации процесса декомпозиции на практике возникают вопросы.

Согласно единой отраслевой политике УЭД, декомпозицией называется разделение верхнеуровневого (исходного) КПЭ на два и более КПЭ (компоненты исходного КПЭ) таким образом, чтобы декомпозируемые КПЭ обеспечивали выполнение верхнеуровневого (исходного) КПЭ. Иными словами, декомпозиция – это процесс закрепления разделенных целей, обеспечивающих выполнение цели верхнего уровня за руководителями направлений (структурных подразделений). В процессе целеполагания на 2020 год использованы инструменты, повышающие качество декомпозиции: каскады функциональных КПЭ и матрицы декомпозиции (рис. 1).

Рис. 1. Пример матрицы декомпозиции КПЭ генерального директора в карты КПЭ руководителей блока «Эксплуатация», директоров АЭС и ДО на 2020 год

При разработке каскадов функциональных КПЭ и матриц декомпозиции были решены следующие задачи:

  • без использования специальных программных продуктов создан простой и наглядный формат представления для руководства материалов по КПЭ ключевых руководителей дивизиона (топ-50);
  • сформирован дэшборд по КПЭ руководителей топ-50 для обсуждения с генеральным директором в процессе подготовки к Стратегической сессии по КПЭ на 2020 год;
  • существенно снижено время на формирование и внесение изменений в презентационные материалы по КПЭ топ-50 для руководства Концерна.

Важной частью процесса целеполагания является разработка функциональных КПЭ. Как показывает практика, информация о статусе включения предложений по функциональным КПЭ от Госкорпорации и Концерна в карты руководителей уровня топ-1000 АЭС и дочерних обществ не всегда доступна в оперативном режиме. Для информирования руководителей функций на уровне центрального аппарата о статусе установления функциональных КПЭ в карты руководителей топ-1000 АЭС и дочерних обществ разработаны каскады декомпозиции функциональных КПЭ по функциям: капитальное строительство, административное управление, генеральная инспекция, закупки и МТО, безопасность, бухгалтерия, управление персоналом.

Всего в каскадах функциональных КПЭ нашли отражение показатели для 116 человек – руководителей отраслевых функций уровня топ-1000 на АЭС и в дочерних обществах.

Разработка каскадов декомпозиции функциональных КПЭ позволила повысить осведомленность руководителей функций центрального аппарата о статусе целеполагания руководителей топ-1000, вовлечь ключевых экспертов отраслевых функций Концерна в процесс аудита функциональных КПЭ, предоставляя им возможность с помощью удобного интерфейса принимать решения по декомпозиции и целеполаганию функциональных КПЭ работников топ-1000 (рис. 2).

Рис. 2. Пример каскада декомпозиции функциональных КПЭ по функции «Генеральная инспекция»

Для блока по управлению персоналом разработаны более подробные каскады декомпозиции функциональных КПЭ, которые не ограничиваются уровнем руководителей топ-1000, а также содержат информацию о КПЭ ответственных за отдельные функциональные направления (рис. 3).

Рис. 3. Пример каскада декомпозиции функциональных КПЭ «Управление персоналом»

Использование данных инструментов позволит всем заинтересованным руководителям и работникам быстрее, точнее и эффективнее обрабатывать данные по функциональным КПЭ, снизить время на обработку и сбор данных по КПЭ, а также значительно сократить число ошибок и повысить качество данных по КПЭ.

Опережающие показатели операционной эффективности

Для каждого процесса ИСУ установлены показатели. С 2020 года для процесса управление персоналом» используется расширенная система показателей, включающая помимо показателей безопасности опережающие показатели операционной эффективности. Показатели связаны между собой, а также с рисками процесса и КПЭ куратора, владельца процесса и руководителей подразделений блока по управлению персоналом. Кратко о предпосылках к созданию расширенной системы показателей.

  1. Обеспечение приоритета безопасности. Безопасность – наивысший приоритет Росэнергоатома, поэтому верхнеуровневыми показателями процессов являются показатели безопасности. Выход значений этих показателей из «зеленой зоны» является негативным событием, которое необходимо предотвращать. Помочь в этом могут опережающие показатели операционной эффективности (показатели второго уровня). Это работает следующим образом: для каждого показателя безопасности устанавливается 1 или более показателей второго уровня. Если показатели операционной эффективности выбраны правильно, то их сохранение в «зеленой зоне» обеспечивает нахождение показателя безопасности на целевом уровне.
  2. Охват показателями всех ключевых направлений деятельности. До введения расширенной системы показателей в процессе ИСУ «Управление персоналом» отслеживались четыре показателя деятельности в целях безопасности: укомплектованность штатного расписания центрального аппарата и АЭС, вовлеченность персонала и количество посещений руководителями центрального аппарата мест проведения работ на АЭС. Деятельность в рамках процесса значительно шире. Она также включает такие направления деятельности, как управление эффективностью деятельности, мотивация и совокупное вознаграждение, обучение персонала, социальная политика, карьера и преемственность, профессиональное здоровье, привлечение молодых специалистов и ряд других. Понимание статуса этих процессов обеспечивается посредством мониторинга показателей операционной эффективности.
  3. Управление рисками. В процессе «Управление персоналом» идентифицировано четыре риска. Мониторинг рисков – зона ответственности владельца процесса. Полезную информацию для этой задачи позволяют собрать показатели операционной эффективности процесса.
  4. Мониторинг КПЭ. Период установления КПЭ в отрасли составляет один год. Мониторинг статуса выполнения КПЭ в течение года удобно выполнять посредством регулярной оценки показателей операционной эффективности процесса.
  5. Характеристики процесса, не касающиеся безопасности. Безопасность – безусловный приоритет, но при этом нельзя забывать про другие характеристика процесса: качество, скорость протекания процесса, удовлетворенность потребителей процесса его результатами, ресурсоемкость процесса. Помочь в выявлении проблемных мест по этим направлениям могут показатели операционной эффективности процесса.
  6. Несколько задач – один инструмент. Выше в предпосылках обозначен ряд задач: недопущение выхода значения показателей безопасности из зоны результативности, мониторинг всех ключевых направлений деятельности процесса, мониторинг вероятности реализации риска, мониторинг статуса КПЭ, повышение эффективности процесса. При их раздельном решении пришлось бы создавать несколько систем мониторинга. Более удобным является единое решение –система показателей операционной эффективности.

Для решения данных задач создана система опережающих показателей процесса: 17 показателей операционной эффективности на уровне ЭО (эксплуатирующей организации) и АЭС. Работа велась совместно с владельцами подпроцессов в центральном аппарате. На схеме рис. 4 представлена взаимосвязь показателей деятельности в целях безопасности, показателей операционной эффективности и рисков процесса. На схеме обозначены показатели, помогающие искать области для повышения эффективности.

Рис. 4. Взаимосвязь показателей деятельности в целях безопасности, показателей операционной эффективности и рисков процесса

Для удобства мониторинга показателей процессов в Концерне используется автоматизированная система Qlik View. Для процесса «Управления персоналом» процессный офис дополнительно разработал дэшборд по статусу показателей. Он позволяет увидеть на одной странице состояние всех показателей безопасности и эффективности эксплуатирующей организации и каждой из АЭС (см. рис. 5).

Рис. 5. Дэшборд показателей процесса

Дэшборд также позволяет детализировать любой интересующий показатель и получить по нему подробную информацию в любых интересных разрезах: динамику фактических значений показателя, описание и методику расчета, периодичность мониторинга, мероприятия, запланированные для достижения целевого уровня, и другую информацию (см. рис. 6). 

Рис. 6. Подробная информация по показателю

Детализация подпроцессов

Опыт внедрения опережающих показателей процесса показал, что чем выше уровень детализации процесса, тем больше возможностей для контроля, предупреждения рисков и улучшений получают владелец и участники процесса. Поэтому в блоке по управлению персоналом реализуется инициатива по детализации ключевых подпроцессов процесса «Управление персоналом».

Алгоритм детализации подпроцесса.

  1. Выделение подпроцессов, их входов и выходов, поставщиков и потребителей.
  2. Выявление проблемных мест и возможностей для улучшения подпроцесса в процессе детализации.
  3. Создание графической схемы в ПО ARIS.
  4. Проведение анализа эффективности подпроцесса.
  5. Создание плана мероприятий по улучшению подпроцесса.

На этапе анализа эффективности процесса мы смотрим на подпроцесс под разными ракурсами, такими как наличие коммуникации по выходам; достаточность показателей, достаточность (избыточность) локальных нормативных актов; риски подпроцесса; взаимодействие с потребителями и поставщиками; возможности автоматизации функций (RPA); возможности по улучшению подпроцесса и др.

Помимо самого плана по улучшениям, на выходе мы получаем углубленные знания о рисках, показателях и возможностях процесса.

Первым подпроцессом в проекте по детализации стал подпроцесс «Управление привлечением молодых специалистов», владельцем которого является отдел оценки и развития персонала. Результатом стала графическая схема подпроцесса, доступная в ARIS и включенная в паспорт процесса, а также план по улучшению. Благодарим коллег за активность и вовлеченность.

Рис. 7. Графическая схема процесса

Гармонизация процессов ЭО и АЭС

Дополнительный эффект при введении системы показателей мы получили от стандартизации показателей эксплуатирующей организации  и всех АЭС. Стандартизации позволила проводить сравнительный анализ, выявлять лучшие практики и обеспечить мониторинг состояния процесса по унифицированному набору показателей.

Можно также получить дополнительный эффект от стандартизации. Для этого необходимо стандартизировать все другие компоненты процесса: подпроцессы, риски, возможности и др. Данная инициатива сейчас успешно реализуется для всех процессов корпоративного блока по поручению первого заместителя генерального директора по корпоративным функция Концерна Д. Ткебучавы.  Несмотря на приоритет в гармонизации процессов между ЭО и АЭС, руководители блока по управлению персоналом открыты для предложений со стороны АЭС. Например, для процесса на Ленинградской АЭС в дополнение к стандартным показателям установлены три спе­цифичных показателя и один спе­цифичный подпроцесс. В данный момент они выполняются в режиме пилота, после чего будет принято решение о целесообразности их распространения на другие АЭС. 

Мы рассказали о пяти инструментах повышения эффективности: функциональные каскады и матрицы декомпозиции КПЭ, опережающие показатели операционной эффективности, детализация подпроцессов и гармонизация процессов ЭО и АЭС. Опыт их использования в блоке по управлению персоналом показал практическую применимость и положительное влияние на степень управляемость процессов. Готовы делиться опытом практического применения этих инструментов со всеми заинтересованными подразделениями компании.

Комментарии к статье

"Ограниченность "управления по целям" коренится в числовых нормах. "Управление по целям" уделяет мало внимания, если вообще это делает, процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами. В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками "игр" - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте".


 - [7] Питер Шолтес, (Peter Scholtes, 1938-2009), "Настольная книга команды"


"Неспособность менеджмента распознать взаимозависимости между компонентами есть самая главная причина потерь от использования метода управления по целям (MBO) в той форме, в которой он распространен на практике. Усилия различных отделений компании, каждая из которых имеет свою собственную цель, неаддитивны: их результаты взаимно обусловливают друг друга. Так, одно из отделений в попытке достичь своих целевых показателей может уничтожить другое".


- Генри Нив, Пространство доктора Деминга.

Комментировать


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях