Продолжается внедрение производственной системы «Росатом» (ПСР) на Чепецком механическом заводе. Одно из направлений ПСР по расшивке «узких» мест – тотальное обслуживание оборудования (ТРМ).
Суть японской технологии – максимальное исключение деятельности (действия или бездействия), не добавляющей ценности продукту. В японской терминологии такая деятельность именуется «муда» – это буквально все, что мешает эффективно работать: от лишних движений токаря у станка до ожидания работы и брака.
Специалисты 87-го цеха, проанализировав производственный процесс, определили 8 единиц критичного оборудования, то есть – с недостаточной производительностью труда. На участках с таким оборудованием скапливается продукция, что ведет к сбою всего производственного цикла.
Выделив критичное оборудование, рассчитали с использованием методов и инструментов ПСР коэффициент общей эффективности (КОЭ) и провели анализ причин его низкого значения. Следующим шагом стала разработка подробнейших планов работ по повышению КОЭ. Первые же шаги в этом направлении позволили в мае поднять КОЭ на цепном стане на 60 % от существующего ранее.
Не осталось без внимания и направление самостоятельного обслуживания оборудования: 10 человек технологического персонала цеха имеют вторую профессию – слесарь-ремонтник. Перераспределение части работ по обслуживанию и некоторым видам ремонта на технологический персонал цеха позволит в будущем сократить простои в ожидании ремонта. В цехе активно изучают такой инструмент ТРМ, как быстрая переналадка (SMED). Технологи цеха думают, как более эффективно организовать рабочее время операторов.
Алексей Лохов, руководитель группы развития ПСР в цехе № 87, рассказывает о новом опыте переналадки оборудования:
– В настоящее время мы пытаемся использовать правила быстрой переналадки на одной из единиц оборудования, являющегося для нас критичным. Во время обточки продукции станок работает в автоматическом режиме и у оператора появляется свободное время. Мы стараемся организовать его более продуктивно. За это время он может сделать внешнюю переналадку: подготовить комплект новых резцов, настроить их на размер. А когда обработка подойдет к концу, спокойно снимет бухту. Быстро и без кропотливой наладки, которая занимает полчаса и больше, вставит новый комплект резцов, новую бухту и сразу запустит станок. Время на переналадку сокращается в 2–3 раза.
В течение смены нашим людям приходится выполнять тяжелую физическую работу, поэтому если стало чуть-чуть полегче, они уже радуются.
Ну а когда появятся конкретные результаты, мнение рабочих о нововведениях, безусловно, переменится. Не надо только забывать, что сразу ничего не бывает. Мы уверены, что даже первые сделанные шаги принесут существенные результаты. И таких вот скрытых резервов достаточно много. Наша задача – их найти и сделать так, чтобы человеку было легче работать.
Цех № 87 одним из первых на заводе предложил своим специалистам создать карты потока создания ценности – расписать деятельность служб по шагам. Технологи составляют карты потока на отдельную операцию, специалисты служб – на своих рабочих и т.д.
По результатам анализа качества в I квартале текущего года были выявлены некоторые проблемы, причины которых решили вычислять также с помощью инструментов ПСР: «5М», «5 почему», диаграммы Ишикавы и командных методов работы. Первые же практические применения показали колоссальные возможности выбранного направления, так как эти методы позволяют устранять первопричины проблем, а не их следствия.
Разработка карт потока создания ценности в подразделениях и службах позволила воочию увидеть потери в процессе деятельности. Все это меняет взгляды и отношение к труду работников, пусть не у всех и не сразу.
Инженер-технолог участка Олег Светлаков признался, что сначала у него было скептическое отношение к бережливому производству:
– Я считал, что у нас в России из-за нашего менталитета такого быть не может. Но, прочитав книгу Дао Тойота, на многие вещи стал смотреть по-другому. Например, на транспортировку и ожидание. Сразу видишь, где теряешь. Книга, написанная доступным языком, стала для меня движущей силой. Я проникся этой идей и решил, что буду всячески помогать Алексею Лохову в этих делах. И вижу, что уже имеются серьезные подвижки.
В частности, проанализировав конкретную операцию и выложив в виде алгоритма, мы составили карту потока «Движение продукции по конкретной операции», начиная от поставщика исходных материалов и заканчивая потребителем. Проанализировав, поняли, что часть каких-то действий мы можем исключить из производственной цепочки без особых потерь для качества продукции.
Конечно, при внедрении ПСР у людей, не знакомых с принципами системы, возникают трудности с пониманием. Однако главное заключается в том, что развитие ПСР – это амбициозные (в разы и на десятки процентов) цели в области безопасности, качества, затрат, дисциплины поставок, производительности (людей и оборудования) и вовлеченности сотрудников в процессы улучшения. А для достижения таких целей прежних методов недостаточно, требуется освоение новых инструментов сокращения потерь.
Потери – ключевое слово, так как ПСР предполагает не урезание затрат, а сокращение потерь. Этого нет в системе бухгалтерского учета и построенной на ее основе традиционной системе управленческого учета.
Смотрите также: Определение TPM.
