Алексей Гарин

Внедрение Lean TPM культуры

Об опыте внедрения культуры ТРМ на заводе «Балтика-Новосибирск» рассказывает Алексей Гарин, руководитель направления ТРМ, ООО «Пивоваренная компания «Балтика-Новосибирск».

Статья публикуется в рамках Конкурса работ «Управление производством - 2013».

Автор: Гарин Алексей Валерьевич, руководитель направления ТРМ, ООО «Пивоваренная компания «Балтика-Новосибирск»

Краткое введение про компанию и завод

Завод «Балтика-Новосибирск» – самое современное за Уралом предприятие пивоваренной отрасли, новая ступень в развитии промышленности столицы Сибири. Его открытие состоялось 26 мая 2008 года.

Производственная мощность завода 450 миллионов литров пива в год. На предприятии установлено современное высокотехнологичное оборудование ведущих мировых производителей – Huppmann, Krones, Geo Grasso, Kuenzel, Pall Seitz Schenk. В сочетании с профессионализмом сотрудников, оно позволяет выпускать продукцию высочайшего качества. Новосибирский филиал производит широкий ассортимент продукции, включая сорта «Балтика №3», «Балтика №7», «Кулер», «Ярпиво», «Большая кружка», лицензионный Tuborg и региональный бренд «Сибирский бочонок».

Предпосылки внедрения ТРМ

Мы живем в удивительное время – время быстрых перемен, когда только сегодня купленный компьютер завтра уже устареет, да и зачем сейчас компьютеры, когда так быстро развиваются планшеты? Да, действительно, перемены заставляют и нас меняться, и изменяют окружающую обстановку. Пожалуй, сейчас производственным компаниям как никогда надо быть максимально ориентированными на нужды клиента и мгновенно реагировать на любые изменения в бизнес-среде, чтобы завтра не потерять свои позиции на рынке. Успешная, целеустремленная компания осознает потребности покупателей, свое конкурентное положение и экономические реалии. Несмотря на очевидность этой мысли, немногие компании ведут подобную аналитическую работу. Еще меньше компаний, которые могут воплотить анализ в четкие программы и задачи. Чтобы стратегия не осталась на бумаге, нужно переходить к ее осуществлению. Именно в этом поможет подход, именуемый Lean TPM.

Почему только ТРМ?

А почему мы внедряем только ТРМ? Для многих людей, которые имеют отношение к построению «бережливых систем», ТРМ – это только инструмент, помогающий улучшить обслуживание оборудования. Но на самом деле это не совсем так. Начнем с того ТРМ – это особая культура, на принципах которой строится вся деятельность компании, начиная от приема заказа и до отгрузки товара конечному потребителю. Этот принцип хорошо иллюстрирует следующий рисунок

Также важной особенностью внедрения культуры ТРМ является ее структура, состоящая из 8 колонн и основания в виде системы 5С. Именно такая структура помогает формировать межфункциональные группы и вовлекать весь персонал компании во внедрение культуры ТРМ, тем самым «пропитывая» все бизнес процессы принципами ТРМ.

Именно исходя из данных принципов началось внедрение культуры ТРМ на заводе «Балтика-Новосибирск».

Первые шаги были сделаны в цехе розлива - определена пилотная машина, на которой будут обкатываться все новые методики. На основании анализа множества факторов (влияние на бизнес, количество простоев, потери) было определено узкое место в производственной цепочке - этикетировочный автомат на линии ПЭТ-1. Далее были сформированы команды по 4 основным колоннам: «Автономное обслуживание», «Плановое обслуживание», «Фокусные улучшения» и «Обучение и развитие».

Ключевыми целями для данных команд были:

  • Освоение методологии и понимание принципов ТРМ
  •  Сокращение количества простоев пилотной машины на 30%
  • Вовлечение операторов в построение культуры ТРМ и борьбу с потерями.

Хочется отметить, что команды создавались по кросс-функциональному принципу: колонны состоят из работников цеха розлива, технической службы, отдела главного экономиста, отдела HR.

При этом каждая из колонн работает над своими задачами в рамках проекта, тем самым помогая другим колоннам и в конечном итоге принося выгоду самой компании.

Колонна автономного обслуживания работает над вовлечением операторов в процессы инспекции, чистки и смазки оборудования, в борьбу с потерями на производстве. Это важно - от того, приведено ли оборудование в первоначальное состояние, зависит стабильность его работы и качество выпускаемой продукции и, как следствие, удовлетворенность потребителя нашей продукцией! Пожалуй, самым примечательным моментом в работе этой колонны является то, что в процессе мойки и инспектирования оборудования участвуют не только операторы, но и высшее руководство завода, например главный инженер и начальник HR отдела.

Вся работа данной колонны состоит из шагов, последовательное исполнение которых позволяет привести оборудование в первоначальное состояние. Сокращается время очистки, смазки и выстраивается система автономного обслуживания оборудования операторами.

Колонна планового обслуживания (РМ) работает в тесном сотрудничестве с колонной АМ, обучая операторов, разрабатывая и применяя технические улучшения. Ключевым направлением данной колонны является борьба с поломками оборудования. Для максимально быстрого реагирования на отклонения в работе оборудования запущена система тагирования, когда оператор путем прикрепления тага на оборудование и специальную доску тагирования оповещает техническую службу о найденных аномалиях. Также для анализа поломок используются инструменты «5 почему» и «История болезни машины». Основная задача данной колонны - выстроить максимально эффективную систему предупредительного обслуживания оборудования, обеспечивающую также минимум затрат для бизнеса. Работая в этом направлении, участники колонны уже провели категоризацию оборудования, проводится глубокий анализ износа деталей.

Колонна Фокусных улучшений (FI) работает в области определения ключевых потерь на производстве - эта работа заключается в создании «Дерева потерь». «Дерево потерь» позволяет определить направление деятельности для всей программы ТРМ. Также участники данной колонны в совершенстве владеют методиками решения сложных проблем, такими как «5 почему», «Диаграмма Иcикавы», «АВС-анализ» и обучают участников других колонн. В поле деятельности данной колонны также находятся все мероприятия, связанные с улучшением процессов: кайзен, SMED и доски управления результативностью. Конечно же, ключевыми задачами, стоящими перед этой колонной, являются совершенствование процессов и вовлечение людей в эти совершенствования. Именно поэтому в проекте SMED наиболее активное участие принимают операторы линий розлива, они представляют результаты непосредственно перед директором, а наиболее активные участники кайзен награждаются памятными призами.

Направление работы колонны «Обучение и развитие» (T&D) лежит в области создания совершенной системы обучения для исключения потерь, связанных с недостатком навыков. Участники этой колонны не только разрабатывают «Матрицы навыков» и мероприятия по достижению целевого уровня, но и создают так называемую самообучающуюся организацию, т.е. компанию с системой хранения и передачи знаний. В решении этой задачи большую роль играет создание системы точечных уроков или уроков на одном листе, которая позволяет хранить и передавать от сотрудника к сотруднику важную информацию об определенном процессе.

Начав внедрять систему ТРМ с февраля 2013 года, завод «Балтика-Новосибирск» уже смог достичь достойных показателей в улучшении бизнес-процессов:

  • на 5% по сравнении с аналогичным периодом прошлого года вырос ОEE на линии ПЭТ-1;
  • на 58% cснизилось количество простоев пилотной машины, а их длительность сократилась на 50%;
  • более 98 кайзенов (из 115 поданных) внедрено в цехе розлива с июня 2013 года по настоящее время. Общий экономический эффект от внедрения составил более 500 тыс. рублей;
  • на 57% сокращено время очистки пилотной машины, время смазки сократилось на 52%;
  • на 33% сократилось время переналадки пилотной машины с формата 2,5 литра на 1,5 литра .

В 2014 году перед командой филиала стоят еще более амбициозные цели: повышение ОЕЕ еще на двух производственных линиях, вовлечение большего количества сотрудников в культуру ТРМ и борьба с потерями не только на производственных участках, но и в других сферах деятельности, составляющих цепочку создания ценности. Как говорил У.Черчиль, «Если делать только то, что всегда делал, то и получишь только то, что всегда получал». Именно поэтому создание производства без потерь требует нового мышления и решительных действий.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях