О важности службы технического обслуживания и ремонтов (ТОиР) вряд ли стоит говорить. Ее подтверждают и показатели кадрового состава. Например, на Новолипецком металлургическом комбинате ремонтный персонал на текущий момент составляет около 30% от общей численности коллектива, но большой удельный вес ремслужбы отнюдь не свидетельство ее высокой эффективности. Наоборот, задача рациональной и производительной организации ТОиР в настоящее время, как никогда, актуальна.
Повсеместно применяемая в российской металлургии децентрализованная система работы ремонтных подразделений явно устарела. Магистральным направлением решения этой проблемы признано внедрение метода сервисного обслуживания металлургического оборудования, сокращение объемов ТОиР до минимально возможного уровня. Сегодня о различных аспектах реорганизации ремонтной службы ОАО «НЛМК» рассказывают начальник Ремонтного производства Алексей Попов, технический директор Андрей Ярошенко, начальник Управления внедрения интегрированной информационной системы Анатолий Хебнев и первый вице-президент – генеральный директор Владимир Настич.
– Кто-то из великих сказал: не дай Бог жить в эпоху перемен. Так получилось, что я возглавил Ремонтное производство (РП) в период его масштабной реорганизации и, представьте себе, меня перемены очень даже радуют, потому как направлены они на повышение эффективности службы ТОиР, производительности труда ремонтников, что, в конечном счете, не может не обернуться ростом их благосостояния. Практика поагрегатного закрепления людей окончательно себя изжила. Смысл реорганизации в том и состоит, чтобы централизовать службу ремонта, сформировать специализированные цеха ТОиР по ряду направлений металлургии – аглодоменному, сталеплавильному, прокатному и определенным видам оборудования – крановому, энергетическому, систем автоматики, подчинив их Центру ТОиР. И с 2011 года перейти на сервисное обслуживание. Таким образом, у ремонтного производства остается лишь одна функция – изготовление запчастей и оборудования. И в ближайшей перспективе оно будет представлять собой подразделение НЛМК, выпускающее сугубо машиностроительную продукцию.
В РП тоже созданы свои специализированные цеха – механосборочные. Точнее сказать: объединены старые. В результате вместо 12 подразделений, входивших в состав РП, сейчас функционируют 7 . То есть они были укрупнены, оптимизирована их численность.
Ликвидирован как непрофильный участок столярных изделий, выведен из эксплуатации лесопильный корпус. Пиленый брус теперь получаем через Управление материально-технического снабжения. И эта, в общем, простая мера, позволила на 10% снизить себестоимость изготовления поддонов и упаковочных реквизитов. Подобный анализ, что выгодно «производить самим или закупать на стороне», думается, надо практиковать постоянно. Не секрет, что бывает и наоборот: закупается то, что дешевле произвести самим. Тем самым ограничиваются мощности РП.
Но вернусь к тому, с чего начал. Эти мероприятия высвободили 62 работника. Большинство было трудоустроено на вакантные места в другие цеха и подразделения комбината, кто захотел уйти – ушел. Но никого насильно за ворота не выставляли. И вообще, надо сказать, что люди с пониманием относятся к реорганизации производства. Они знают, с какой целью она делается, какие перспективы открывает. Сейчас реализуется проект, связанный с выводом из эксплуатации производственного и административно-бытового корпусов отделения по производству чугунного литья и объектов его инфраструктуры (сооружений, складов и т. п.) с переносом необходимого оборудования на площади отделения по производству стального литья Фасонолитейного цеха. Зданию, в котором размещается производство чугунного литья, почти под 60 лет, на его содержание тратятся огромные средства, а отливок выпускается всего примерно 5 тысяч тонн в год. Подсчитано, чтобы привести это помещение в порядок потребуется 157 млн рублей. Как говорится, овчинка выделки не стоит – проще перенести оборудование на новое место. Этим и заняты сейчас, но переносим не все, а только то, что было установлено в последние годы, остальные машины и механизмы свое давно отслужили. Реализация проекта позволит снизить себестоимость продукции на 17-18%, а по отдельным видам отливок до 25%. Снижения объемов производства не произойдет, а вот производительность вырастет за счет круглосуточной работы оборудования. Высвободится 40 человек, и опять же всем им будут предложены вакансии.
По такой примерно схеме реализуются и другие мероприятия. Их необходимость подтверждена строгими экономическими расчетами. С потолка и на веру ничего не берется. Все, что делается, делается продуманно. РП из основных цехов и производств было передано станочное оборудование и 112 станочников, что позволило нам создать специализированные участки по изготовлению муфт, металлорежущих ножей, крупномодульных колес, сориентированные на выпуск серийной продукции. А это опять же рост производительности труда и снижение себестоимости. Исчезли дополнительные затраты, связанные, например, с перевозкой деталей на термическую обработку, нарезку зуба и т.д. Все делается на одной рабочей площадке. Естественно, в этих условиях легче контролировать и качество продукции.
Если говорить о перспективах технического перевооружения нашего производства, то есть стратегия его развития до 2012 года, предусматривающая дальнейший рост производительности труда, модернизацию станочного парка, внедрение автоматизированных процессов. Общий объем предполагаемых инвестиций за этот период составит более 827 млн рублей. Подробно рассказать обо всех 17 пунктах этой стратегии просто невозможно, остановлюсь лишь на тех моментах, которые считаю наиболее существенными.
Сейчас готовим предложение на обсуждение производственно-технического совета об организации производства отливок повышенного качества на основе технологии химически твердеющих формовочных смесей, что снизит себестоимость продукции на 5%.
Планируется реконструкция термической печи №9, которая предназначена для отжига и нормализации углеродистых марок стали и эксплуатируется с 1971 года. В результате увеличится выпуск термообработанных деталей, повысится качество продукции, на 20-25% сократится расход природного газа, а производительность печи возрастет на 35-40%. В дальнейшем на всех термических и нагревательных печах появятся современные автоматизированные системы управления.
Что касается станочного парка, то будет списано около 30 единиц устаревшего оборудования, проработавшего более 25 лет, взамен приобретем 8 высокопроизводительных обрабатывающих центров – это качественно новый уровень производства.
В числе новшеств и установка ионно-плазменного азотирования. Ее использование повысит поверхностную твердость деталей до требуемого предела выносливости и износостойкости, вследствие чего продлится срок их службы. А это значит, что запасные части, режущий инструмент, штампы, кромко-крошительные ножи и т. д. менять придется реже, что опять-таки означает снижение затрат.
Предусматривает стратегия и создание электронного архива для хранения конструкторско-технологической документации, что обеспечит оперативную работу с документами, сократит время подготовки производства.
Занимаясь реорганизацией, мы не пытаемся изобретать велосипед, открывать то, что уже открыли до нас. Это я о применении передового опыта. Недавно мы заключили договор о сотрудничестве в области производства запасных частей с известной немецкой фирмой SMS Demag. И у них, действительно, есть, что посмотреть и что перенять. Считаю партнерство с немецкой фирмой серьезным шагом вперед, поскольку машиностроительная отрасль России сейчас находится, говоря спортивным языком, далеко не в лучшей форме. А от положения дел в ней напрямую зависит и положение дел в металлургии. Возможны совместные проекты и c фирмой Siemens VAI опять-таки в интересах не только Компании НЛМК, но и других потенциальных потребителей.
Предвижу вопрос: по силам ли нам выполнить наши стратегические планы, связанные с развитием Ремонтного производства? Отвечу: по силам! Коллектив РП – это люди исключительно преданные своему делу, с богатым опытом. К тому же мы приняли много молодежи – выпускников профессионального лицея, металлургического техникума и технического университета. Вижу на их лицах желание трудиться, осваивать все производственные тонкости. 16 человек, например, занимаются в «Школе молодого машиностроителя», каждый ведет свой инженерный проект. С таким пополнением, как говорится, не пропадешь.
– Чтобы в срок произвести качественную продукцию, надо иметь готовые к использованию и правильно настроенные производственные мощности. А для этого должна быть на высоте сама ремонтная служба. Реорганизация этой службы для того и проводится, чтобы сделать ее работу более эффективной. Как показывает сравнительный анализ, пока по этому показателю ОАО «НЛМК» уступает западным производителям металлургической продукции.
Вплоть до недавнего времени едва ли не каждое производственное подразделение имело в своем составе ремонтные службы, закрепленные за конкретными агрегатами. Конечно, какие-то общие принципы и стандарты работы соблюдались, но тесной связи между этими службами в различных цехах не существовало. Каждая действовала, исходя из своей специфики, применяя свои методы и подходы. В итоге затраты на содержание этих служб были большие, а отдачи в виде ощутимого роста производительности труда не наблюдалось. Ведь как зачастую бывало. Вот, допустим, два конвертерных цеха, у каждого своя техническая служба. Но в одном цехе ведется ремонт, и работы у техперсонала, как говорится, выше крыши, чтобы справиться с ней, приходится даже нанимать сторонние организации, платить им немалые деньги, а в другом цехе ремонта нет. Ремонтники, понятно, без дела не сидят, но загружены явно не на сто процентов. Централизация ремслужбы позволит более рационально использовать собственный персонал, снизить привлечение сторонних организаций. А это – сокращение издержек, рост производительности труда, что и является целью реорганизации.
Естественно, при условии равномерной загрузки персонала часть его может быть высвобождена. Однако работы на комбинате хватает всем, в том числе и высвобожденным. Было бы желание! Поэтому, начиная реформу ТОиР, никакого сокращения кадров мы не планировали. Но если человек по собственной воле решил уйти с предприятия, то это его право, с которым мы не можем не считаться. Отмечу лишь только, что, несмотря на оптимизацию численности персонала технической службы НЛМК, ее фонд зарплаты остался прежним.
Кратко остановлюсь на ходе реорганизации. Проводится она, конечно, не с бухты-барахты, а по строгому плану, поэтапно. На первом этапе были сформированы централизованные ремонтные службы на базе основных цехов, а также созданы общецеховые ремонтные бригады. Второй этап – это укрупнение централизованных ремонтных подразделений Ремонтного производства (РП), Энергопроизводства (ЭП) и Центра автоматизации технических процессов (ЦАТП) за счет передачи им бригад, сформированных на первом этапе. Между цехами РП были четко разграничены функции: одни теперь специализируются на проведении техобслуживания и ремонта в подразделениях комбината, другие – на выпуске запчастей и оборудования. Например, было два цеха по ремонту сталеплавильного оборудования – РЦСО-1 и РЦСО-2, которые вели ТОиР двух конвертерных цехов, изготавливали для них запчасти: первый – для первого, второй – для второго. После реорганизации количество цехов осталось прежним, но только один из них теперь занимается исключительно производством запчастей и оборудования, а второй – исключительно ТОиР и вместе с другими специализированными цехами войдет в Центр ТОиР, созданием этого нового подразделения НЛМК мы сейчас и занимаемся. И уже на третьем этапе появится организационная структура по управлению процессами ТОиР оборудования, их планированию и контролю, мотивации персонала. Для всех, входящих в Центр цехов, будут разрабатываться единые мероприятия по совершенствованию процессов ТОиР по принципу: одна задача – одна ответственность.
Третий этап должен быть закончен в этом году. Планируется передать Центру ТОиР дежурный персонал технических служб из цехов и уже со следующего, 2011 года, полностью перейти на сервисное обслуживание комбината силами специализированных цехов Центра ТОиР. Начало такой работы можно будет считать четвертым этапом реорганизации.
Высказываются мнения: передать ТОиР на аутсорсинг. По моему убеждению, тут спешить не надо. Поспешишь – людей насмешишь. Сначала надо поработать по новой схеме, а потом уже решать, что делать дальше. Аутсорсинг хорош для каких-то конкретных, узких функций, например, сейчас на комбинате проводится эксперимент: передали на аутсорсинг упаковку рулонов металлопродукции, а в нашем случае речь идет о глобальной общекомбинатовской структуре, выполняющей сложнейшие операции. Наиболее ответственные и специфичные ремонты мы всегда вели собственными силами. И отдать все это сразу в чужие руки – тут возможны разного рода риски. Впрочем, я не исключаю того, что в перспективе может быть поставлен вопрос о переводе Центра ТОиР в дочернее предприятие, но и в этом случае надо семь раз примерить, прежде чем отрезать.
Реорганизация открывает ремонтникам широкие возможности для повышения своего мастерства, потому как расширяет профессиональное поле деятельности. Скажем, человек, занимавшийся электрикой в конвертерном цехе, теперь может заняться ей в прокатном. Мнение же о том, что ремонтники централизованных служб не будут также хорошо знать оборудование, как цеховые, не имеет под собой оснований. Ведь ответственность за состояние оборудования остается за тем же персоналом, что и раньше. Иными словами, выполнять ТОиР будут те же самые люди, что выполняют его сейчас, а они, как говорится, собаку съели в этом деле. Только изменилась их подчиненность, но это, думается, никак не может привести к потере квалификации и нарушить традицию преемственности поколений. Напротив, есть все основания полагать, что ремонтники станут трудиться намного производительнее, хотя бы потому, что будут оснащены современными средствами диагностики и малой механизации. Есть у нас на этот счет соответствующие программы.
И еще о чем хотелось бы сказать. Центр ТОиР создается не на голом месте. В его основание положен опыт отечественных и зарубежных металлургических предприятий, где реорганизация ремслужбы началась раньше, что позволило нам избежать многих ошибок. С учетом этого опыта специалистами НЛМК и разрабатываются сейчас документы, регламентирующие взаимодействие созданных ремонтных подразделений с основными цехами (производствами), а также взаимодействие в структуре Центра ТОиР.
– Задача Управления внедрения интегрированной информационной системы поддержать реорганизацию ремонтной службы так, чтобы менеджеры НЛМК получали всю необходимую информацию о происходящих в ней процессах и на основе этого принимали правильные управленческие решения.
На сегодняшний день успешно завершен первый этап внедрения интегрированной информационной системы SAP ERP. Сейчас мы готовимся к запуску модуля управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОиР). По нашим оценкам проект продлится примерно полгода. В проекте нам предстоит подробно описать все технологическое оборудование, которое используется в процессе, зарегламентировать процессы его обслуживания, обучить людей работе с новой системой, связать процессы планирования ТОиР с основными производствами НЛМК. Внедрение системы, по нашим оценкам, позволит создать механизм оперативного контроля выполнения ремонтной программы и в ряде случаев перейти от схемы планово-предупредительных ремонтов (ППР) к схеме ремон тов «по техническому состоянию». Что это значит?
Любое оборудование имеет паспорт производителя, где описано, в каком режиме и какое обслуживание необходимо выполнять для поддержания работоспособности агрегата. Чаще всего эти предписания универсальные, то есть даются без учета реальных условий работы оборудования на конкретном производстве и в конкретных условиях, истории поломок, качества ТО и т. д. Поэтому в своих рекомендациях производитель закладывает значительный «запас прочности». Выполнение таких рекомендаций дает самый высокий процент готовности оборудования, но он и самый дорогой, поскольку реальное состояние агрегата может и не требовать ремонта. Поэтому во всем мире наряду с планово-предупредительным ремонтом популярен другой вид обслуживания – «обслуживание по состоянию». Однако для перехода на эту схему ТОиР необходимо располагать большей информацией для принятия решений. Нужно, с одной стороны, иметь всю историю работы и обслуживания оборудования, которая фиксируется в информационной системе, а с другой – необходимо наращивать возможности диагностики его состояния.
Кроме того, необходимо постоянно совершенствовать процессы производства и закупки запасных частей, сокращая сроки и повышая качество снабжения. Все эти мероприятия, а также повышение производительности работы служб ТОиР за счет их централизации, несомненно, приведет к снижению стоимости владения, что в свою очередь положительно скажется на показателях эффективности нашего предприятия.
– В программе совершенствования процессов технического обслуживания и ремонтов, разработанной и утвержденной Новолипецким комбинатом, есть пункт, который гласит: «При переводе работников в централизованные ремонтные службы, без изменения функциональных обязанностей, сохранять достигнутый уровень заработной платы». Таким образом, ремонтникам гарантируется сохранение заработной платы в случае выполнения сопоставимого объема работ, требующих сравнимого уровня квалификации, за исключением части заработной платы, связанной с такими условиями труда, как вредность и сменность, в случае их изменений.
Учитывая, что подразделения Центра ТОиР формируются за счет перевода персонала из разных подразделений, в которых системы оплаты труда имеют свои особенности, разрабатываются новые положения об оплате и стимулировании, направленные на эффективную работу ремонтных служб, не допуская при этом снижения оплаты труда работников.
Более того, при централизации ремонтных служб, которая позволит нам повысить производительность труда, на отдельных участках мы пошли хоть и на незначительное, но увеличение заработной платы.
На базе завода Интехремонт с целью оптимизации затрат на ремонты оборудования произошла централизация ремонтных служб Нижнесергинского метизно-металлургического завода, Березовского электрометаллургического завода и Уральского завода прецизионных сплавов в самостоятельное сервисное предприятие в составе Группы НЛМК. Параллельно проводится оптимизация складских запасов, создается единая система ТОиР. Подписан договор сервиса, где указаны все показатели, которые должна обеспечивать новая фирма. Действует также приложение, предусматривающее разделение ответственности в каждом случае простоя оборудования. Каждый такой факт рассматривается специальной комиссией по акту расследования инцидента.
