С первого июля прошлого года все ремонтные ДЗО РусГидро объединились в единую компанию – ОАО «Гидроремонт-ВКК». Новую «дочку» холдинга вопреки ожиданиям возглавил человек со стороны – Юрий Пимонов, бывший менеджер Интер РАО ЕЭС. Для многих это назначение стало неожиданным, как, впрочем, и для самого Юрия Павловича. Большое и беспокойное хозяйство он согласился принять не сразу...
- Юрий Павлович, до этого назначения вы семь лет проработали в горячей точке – возглавляли АО «Теласи», грузинскую «дочку» ИНТЕР РАО. После этого могли бы, наверное, рассчитывать на более спокойную должность, например советника. А получается, попали из огня да в полымя?
– По сути, так и произошло, хотя в этот раз все намного проще – в отличие от Грузии здесь не пришлось начинать с нуля. Все компании уже имели огромный опыт работы, узкую специализацию, серьезный кадровый потенциал, материально-техническую базу.
– В Грузии перед вами стояла предельно четкая задача – сделать так, «чтобы это работало». В РусГидро вам предстоит совершить то же самое?
– Если коротко, то да. Когда руководство холдинга предложило возглавить новую объединенную «дочку», я постарался представить, как это все должно работать, просчитал все плюсы, все риски. Когда понял, что при правильной организации процесса ремонтная компания – очень перспективный проект, согласился.
– Прошло 11 лет с тех пор, как ремонтные подразделения ГЭС Волжско-Камского каскада были выделены в отдельные предприятия. Процесс реформирования был очень сложным и болезненным. По вашему мнению, такое решение было верным?
– Безусловно, хотя, конечно, психологически было очень непросто и сотрудникам ремонтных подразделений, которым пришлось научиться работать в рыночных условиях, и руководителям энергопредприятий – они были вынуждены выстраивать новую схему взаимодействия с бывшими подчиненными. Однако все выжили, на рынке ремонтных услуг сформировалась конкурентная среда, которая, как известно, двигатель прогресса. Меняются и отношения: теперь станции и ремонтные компании стали партнерами, у которых общая задача – обеспечить в течение всего жизненного цикла производственных активов РусГидро их надежную и бесперебойную работу.
– Нынешнее объединение происходило так же сложно?
– Напротив, все прошло спокойно. Мы пообещали людям: хуже не будет – и слово сдержали. Приняли коллективный договор, за основу которого взяли самый лучший колдоговор среди ДЗО компании. Так что никто из наших работников не потерял ни в зарплате, ни в социальных льготах, а некоторые даже выиграли.
– Были ли те, кто отказался работать в объединенной компании?
– Единицы. Другое дело, что в процессе реформирования с некоторыми специалистами из числа управленцев пришлось расстаться. Это было непростое, но, к сожалению, неизбежное решение.
– Какими были первые шаги на новом месте?
– Мы создали четкий управленческий контур, распределили все функциональные обязанности, запустили программные продукты, которые позволяют контролировать бизнес от и до, обеспечивая его полную прозрачность, организовали казначейство, финансовый контроллинг, систему проектного управления, прописали множество регламентов. Создали инженерно-наладочный центр, в котором сконцентрировали самых опытных специалистов, выполняющих проекты, требующие высокой квалификации. Это только первые итоги работы. Очень многое еще предстоит сделать.
– Гидроремонт-ВКК по сути является отражением материнской компании – 14 филиалов, 11 производственных участков, расположенных во всех регионах присутствия РусГидро. Трудно ли управлять таким хозяйством и в чем основные плюсы объединения?
– Сегодня уже очевидно – объединение ремонтных ДЗО позволило создать высокотехнологичную компанию, способную обслуживать все производственные активы холдинга по единым стандартам, обеспечить прозрачное управление всеми ресурсами и проектами. Еще один плюс – в мобильности. Мы организовали «скорую техническую помощь» – бригады, оперативно выполняющие внеплановые, неотложные и аварийно-восстановительные работы, а если в каком-то филиале не хватает специалистов, направляем туда персонал из других наших подразделений – так называемый внутренний субподряд.
PROFILE: Юрий ПимоновРодился: 24 сентября 1955 года в Донбассе Украинской ССР. |
– Можно ли уже подвести первые итоги деятельности новой компании?
– В прошлом году мы выполнили практически все ключевые показатели эффективности. Выручка во втором полугодии 2013-го составила около 5 млрд рублей. В 2014 году мы законтрактовались на 10 млрд, еще 1–2 млрд планируем добрать в течение года. Это, конечно, пока далеко от идеала, но для начала весьма неплохо.
– В каких проектах за периметром РусГидро сейчас участвует компания?
– Для Беломоро-Балтийского канала мы выполняем работы по берегоукреплению, ремонту шлюзового хозяйства. Еще три контракта – в Башкирии, причем один из них крупный и социально значимый. В городе Октябрьском со 110-тысячным населением фактически нет нормального питьевого водоснабжения. Мы решим эту проблему, построив в 45 км от города, на реке Свитязь, водохранилище. Уже пробурили 28 скважин, которые объединили с помощью коллекторов. Работы рассчитаны на два года. Также реконструируем очистные сооружения и системы питьевого водоснабжения в Нефтекамске и Кумертау. Уверен, что опыт реализации подобных проектов будет весьма востребован в других регионах, в том числе в Крыму, где тоже остро стоит проблема водоснабжения. Гидроремонт-ВКК участвует в строительстве технопарка в Уфе, в Ставропольском крае – двух ЛЭП-110 кВ для МРСК Юга.
– В чем привлекательность Гидроремонт-ВКК для внешних заказчиков?
– Прежде всего в том, что мы являемся фактически государственной компанией, прозрачной, финансово устойчивой и можем гарантировать выполнение работ в заявленные сроки и с высоким качеством.
– А какой из проектов РусГидро самый сложный?
– Все они сложны масштабами и многогранностью, особенно это касается программ комплексной модернизации станций, восстановления Саяно-Шушенской ГЭС. Поэтому мы создали отдел управления проектами, сотрудники которого ведут мониторинг наших самых крупных заказов. Учимся управлять рисками, работать на перспективу.
– Кадровый вопрос – больная тема для всех отечественных производственных компаний. ощущает ли Гидроремонт-ВКК нехватку квалифицированного персонала?
– Это действительно серьезная проблема. Правда, недавно мы приняли на работу 160 новых специалистов – в основном рабочих специальностей. Но очевидно, что чем дальше, тем острее будет дефицит инженеров, монтажников, наладчиков, строителей.
В нашей компании вполне конкурентная зарплата, особенно в регионах, солидный социальный пакет, хорошие возможности для повышения квалификации и карьерного роста, а люди не идут. Этому есть простое объяснение: хлеб у ремонтников тяжелый. Они не работают с 9:00 до 18:00 с перерывом на обед и гарантированными выходными. Всегда нужно быть готовым к сверхурочной работе, командировкам, срочным выездам.
– И что делать?
– Без притока молодых специалистов у компании нет будущего, поэтому будем искать тех, для кого такая работа станет призванием. Уже этим летом на практику в наши филиалы придут студенты МЭИ, планируем по максимуму привлекать и учащихся местных профильных учебных заведений. Ведь любовь к профессии начинается именно с практики.
– Какой вы видите ремонтную «дочку» Русгидро, скажем, через пять лет?
– Согласившись возглавить Гидроремонт-ВКК, я пообещал, что уже через три года это будет совершенно другая компания, которая по максимуму возьмет на себя сервисное обслуживание производственных активов РусГидро на протяжении всего их жизненного цикла. Она будет высоко диверсифицированной по бизнесам, что позволит выжить и успешно работать в жесткой конкурентной среде. Надеюсь, все получится.
Беседовали Марина Керефова, Оксана Танхилевич
