«Самая важная задача в 2010 году по внедрению Производственной системы «Росатом» — достижение целевого показателя по сокращению предстоящего ремонта энергоблока №3 на шесть суток». Эти слова заместитель главного инженера по ремонту Курской АЭС Николай Балицкий (он же руководитель группы по внедрению ПСР на КуАЭС) произнес в июне перед началом среднего ремонта энергоблока № 3, рассчитанного по плану на 120 суток. Фактически ремонт продолжался чуть более 97 суток. Шесть суток сэкономлены за счет внедрения мероприятий Производственной системы «Росатом».
— Николай Владимирович, как вы оцениваете результаты внедрения ПСР в прошедшем году?
— Самая важная задача выполнена. Есть и другие позитивные результаты. Итогом использования ПСР стало сокращение времени подготовительных операций, улучшение условий работы, качества, снижение дозовых нагрузок, вероятности компенсирующих потерь времени, осуществление непрерывности технологического процесса восстановления телескопических соединений (ТСТ) трактов технологических каналов. Всё это позволило увеличить темп восстановления ТСТ до 5,26 тк/сут при планируемом темпе 4,5 тк/сут.
Применение методов ПСР в складском хозяйстве Курской АЭС позволило существенно снизить запасы неиспользованных товарно-материальных ценностей (ТМЦ), сократить время оформления приходно-расходной документации.
Но самыми эффективными инструменты ПСР были, пожалуй, при выполнении работ по цементации пустот в плитах напорного бассейна первой очереди, которые производились при одновременном ремонте энергоблоков №№ 1 и 2. Выполнение работ при заполнении пустот под монолитными плитами напорного бассейна и гидроизоляции швов определяло продолжительность текущего ремонта энергоблока № 2. В результате предпринятых действий удалось достичь сокращения времени работ на 8 суток, что в свою очередь позволило сократить срок ремонта энергоблока на 4,7 суток. При общей плановой продолжительности ремонта в 33 суток, это, конечно, самый впечатляющий результат.
Ремонт и складское хозяйство стали на первом этапе исключительными областями внедрения ПСР в 2010 году на Курской АЭС. Здесь были определены девять пилотных участков внедрения системы. Пересмотреть ранее намеченные планы внедрения ПСР в пользу более масштабных вариантов стимулировал приезд в середине апреля Генерального директора ОАО «Концерн Росэнергоатом» Сергея Александровича Обозова, приуроченный к моменту работы на Курской АЭС консультантов компании «Тойота». Практически в самом начале ремонтной кампании-2010 мы получили хорошие уроки, которые помогли нам проникнуться идеологией поиска областей для улучшения производственной деятельности.
— У нас в разговоре возникла важная тема кооперативных связей АЭС с подрядными организациями. Она важна вот почему. В свое время ремонтный персонал Централизованного ремонтного производства, силами которого осуществлялись в полном объеме техническое обслуживание и ремонт оборудования (ТОиР), был выведен из состава Курской (да и других) АЭС. ЦРП стало составной частью «Курскатомэнергоремонта» — филиала ОАО «Атомэнергоремонт». Коль скоро система внедряется, главным образом, в сфере ремонта, то без названной подрядной организации ПСР масштабно не внедрить…
— Внедрение ПСР на Курской АЭС неразрывно связано с кооперацией предприятий. Именно поэтому в составе рабочей группы по внедрению ПСР на Курской АЭС постоянно работают представители «Курскатомэнергоремонта» — филиала ОАО «Атомэнергоремонт».
Переоценить значимость этого предприятия в жизни Курской АЭС сложно. Более 50 предложений по улучшению позволили сократить сроки ремонтов при выполнении таких сложных и ответственных задач, как замена технологических каналов, замена лопаток 4 и 5 ступеней роторов низкого давления, ремонт главных циркуляционных насосов. Персонал АЭС работает как бы в «тени» красной линии — критического пути ремонтной кампании. Основные объемы ТОиР выполняют партнеры-ремонтники. Можно отметить, что ПСР укрепляет кооперационные связи наших предприятий и, я бы сказал, дух взаимопонимания. Практика внедрения и рекомендации Концерна привели нас к разработке мотивационной составляющей использования ПСР. Поэтому на основе типового положения приказом № 3362 введено в действие Положение «Мотивация работников филиала ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Курская атомная станция» к эффективному внедрению Производственной системы «Росатом». Оно предусматривает и участие в получении экономического эффекта сторонних организаций.
— Любой процесс на АЭС должен быть хорошо управляем, прежде всего, беспрекословными директивами. Это бесспорно. Но остается ли место инициативе, креативности, без которых не бывает поиска постоянных улучшений? Вы говорите о типовых положениях и других документах, спускаемых сверху. А внизу вроде как и нет забот, кроме как переписывать доставленные документы?..
— Мы по такому пути не идем. Пример тому — совершенно креативный проект — создание в конце октября инициативной группы консультантов из числа персонала Курской АЭС по развитию Производственной системы «Росатом». Инициативная группа, возглавлять которую поручено мне, обладает широкими полномочиями, может привлекать специалистов любого уровня к организации достижения целевых показателей и разработке планов работ по внедрению ПСР в подразделениях Курской АЭС по всем направлениям деятельности предприятия.
Так что мы не просто переписываем типовые положения, а на основе опыта и знаний развиваем способы организации эффективной работы. Думаю, это само по себе соответствует философии постоянных усовершенствований.
Не считаю такой подход исключительной прерогативой начальников. На каждом уровне работы есть место добровольной инициативе. Отношу к ней и предложения из цехов и подразделений о создании там в 2011 году в общей сложности 21 рабочей группы по внедрению ПСР. Заявки поданы без какого-либо давления или рекомендаций как результат зрелых и информированных размышлений в наших коллективах. Поэтому истина, можно сказать, лежит где-то посередине между директивностью и креативностью.
Александр Серебренников
