Новый генеральный директор ОАО «КЭС-Энергостройсервис» Вадим Митюшин, назначенный на эту должность в ноябре 2014 года, рассказал, каким он видит будущее ремонтного холдинга.
Благодарим редакцию «Газеты КЭС» за предоставление данного материала.
- Одной из составляющих реформы электроэнергетики стало выделение ремонтных подразделений из состава АО-энерго. По задумке автором преобразований это должно было привести к формированию рынка сервисных услуг в отрасли. На ваш взгляд, удалось ли это сделать?
- В результате реформы сложилось два вида сервисных компаний. Первые существовали при крупных генераторах, на базе выделенных из них активов. Здесь была своя логика. Такая компания более устойчива и может конкурировать на рынке, имея при этом «подушку безопасности» в виде практически гарантированных заказов. Другая группа сервисных компаний формировалась изначально с прицелом на действия в конкурентных условиях, в том числе, в составе крупных инжиниринговых холдингов.
Кроме того сохранился так называемый «хозспособ», который по сути своей не является сервисной компанией в полном понимании этого смысла, но по факту выполняет те же функции по поддержанию основных фондов в работоспособном состоянии. Здесь вообще ни о каких рыночных отношениях и экономической эффективности не может быть и речи.
Практика показала что ни одну из этих бизнес-стратегий нельзя назвать действительно удачной. Этому есть много причин – объективных и субъективных. Но, на мой взгляд, главная проблема состоит в том, что в ходе реформы не изменился подход к организации сервисного бизнеса. Все участники рынка по-прежнему занимались тем, что «продавали» рабочие руки. А просто руки, без технологии организации ремонтных работ больше никому не нужны.
- Вы уже более трех месяцев занимаете пост генерального директора КЭС-Энергостройсервис. Какой вы видите компанию?
- Я рассматриваю КЭС-Энергостройсервис в первую очередь как бизнес, а в бизнесе простые правила — вам нужно уметь производить понятный продукт и вам нужно работать качественно и эффективно. Поэтомуv первоочередным направлением нашей деятельности сейчас является оптимизация и сокращение издержек. У нас уже есть результаты. Мы реализовали пилотный проект по реорганизации структуры региональных филиалов — объединили управленческий аппарат Ульяновского, Самарского и Саратовского филиалов , параллельно сократив численность управляющего персонала. В результате ежегодные расходы сократились почти в два раза.
Второе важное направление оптимизации — недвижимое имущество. У нас на балансе было 100 000 кв. м различных помещений и площадок, при этом эффективно использовалась только их часть. Компания несла высокие расходы на их обслуживание и содержание. Мы провели ревизию всей недвижимости и передали около половины площадей на нужды Волжской ТГК, где они действительно будут востребованы для продажи или сдачи в аренду.
Третья история – система оплаты труда. Существовавший до этого принцип с привязкой к EBITDA и другим экономическим показателям филиала, был непонятен всем работникам, особенно основному производственному персоналу. Это создавало риск возникновения классической ситуации: «одни делают вид, что платят, другие, что работают». Поэтому с февраля мы плотно работаем с финансово-экономическим блоком, пытаемся сделать систему оплаты труда прозрачной. Например, цех выполняет работ на 1 млн рублей, из которых четко фиксированная доля идет на заработную плату производственному персоналу. И каждый работник без специального экономического образования будет в состоянии на калькуляторе посчитать, сколько заработает.
- Ждут ли компанию структурные изменения?
- Это еще одно направление работы, которую мы запланировали. Изначально ремонтные подразделения создавались с расчетом на выполнение всего спектра задач – от текущего обслуживания до капитального ремонта. Очевидно, что такой подход расточителен.
Мы считаем, что в региональных подразделениях имеет смысл содержать только персонал, выполняющий сервисное обслуживание. А капитальный ремонт будут осуществлять специализированные подразделения по направлениям. Например, на базе Чебоксарского филиала мы планируем создать специализированный центр по ремонту турбин.
При мотивирующей системе оплаты труда это дает великолепные результаты. Например, сейчас в Воркуте мы ведем капитальный ремонт двух турбин как раз силами такой бригады. Заказчик утверждает, что такой скорости никогда не видел: ребята приехали и за полдня турбину «раскидали». И такие «центры специализации» мы будем создавать по другим направлениям.
- Как «КЭС-Энергостройсервис» будет участвовать в проекте «Большой Саратов»?
- Моя личная позиция, в том, что в бизнесе в сфере ремонта и обслуживания лучше всего работает так называемая «сервисная модель». Сегодня в нашей отрасли существует во многом искусственный конфликт между заказчиком и подрядчиком. Заказчик заинтересован, чтобы подрядчик сделал больше, но за меньшие деньги. Подрядчик – наоборот. В этом случае качество отходит на второй план и преследуется только сиюминутная выгода. А что если мотивация у обеих сторон будет общая? Такой подход уже опробован и прекрасно зарекомендовал себя в других сферах. Например, в нефтегазовой отрасли широко распространен подход, когда большую часть вознаграждения ремонтников составляет доля от прироста добычи нефти на обслуживаемом ими объекте. Это создает четкую мотивацию: сервисная компания заинтересована не просто в «больших объемах работ», а ровно в том же, в чем заинтересован и заказчик – в увеличении добычи, т.е. в объективном экономическом результате. В рамках проекта «Большой Саратов» мы хотим внедрить именно такую модель — продавать не рабочие руки или «объемы», а новые технологии качественного сервиса.
