Ремонт в унисон: управление ТОиР

Требования к техническому менеджменту уже не ограничиваются заискивающими просьбами «чтобы все работало». Надежность и управляемость системы ТОиР на предприятии прямо пропорциональна надежности и управляемости самого производства, а значит, и инвестиционной привлекательности бизнеса.

05 декабря 2010

Текст: Валерий Добкин, Иван Панов

Источник: Управление производством № 5-6 2009

Требования к техническому менеджменту уже не ограничиваются заискивающими просьбами «чтобы все работало». Надежность и управляемость системы ТОиР на предприятии прямо пропорциональна надежности и управляемости самого производства, а значит, и инвестиционной привлекательности бизнеса.

Если у лиц, ответственных за формирование бюджета на ремонты и обслуживание оборудования, а также за равномерную загрузку ремонтников, логика расходов основывается на одном-единственном доводе – «потому что столько надо», то у любого собственника есть законное право сомневаться в экономической надежности предприятия. А этот показатель является фундаментом построения конкурентоспособности производителя на рынке. Нормальное, безотказное функционирование системы, долговременный характер стабильности работы производства – вот что включает в себя понятие экономической надежности, немыслимое без надежности и слаженности работы службы ТОиР. Формула, доказательству которой и посвящена эта статья, выглядит так:

инвестиционная

привлекательность  = надежность производства + управляемость ТОиР

предприятия

 

ТОиР: планирование бюджета

Система ТОиР холдинга «Балтийская Металлургическая Компания» является, скорее, системой превентивных мер, поскольку основной упор делается на плановое профилактическое обслуживание. По данным за 2008 год, среднемесячное количество простоев промышленного оборудования по причине неисправности – 1 случай, грузоподъемных механизмов – 6 случаев и электрооборудования – 1 случай. На восстановление механизмов и производственных линий обычно отводится 24 часа.

Основной критерий оценки работы ремонтного персонала холдинга «БМК»  это отсутствие поломок и аварий оборудования  и травматизма на предприятии. Кроме оценочных параметров, в систему ТОиР входят и другие операционные звенья. Например, реестр оборудования, который позволяет аккумулировать необходимую информацию о технических данных и требованиях, запчастях, параметрах измерений, закупках, гарантийных обязательствах, данных себестоимости, контрагентах и, наконец, о состоянии работоспособности каждого оборудования. Эта информация используется для составления годового бюджета и графика  техобслуживания и ремонта, который конкретизируется ежемесячными финансовыми планами и планами работ  в зависимости от приоритетности.

– Процесс планирования включает такие шаги, как описание неисправностей и ввод информации о необходимых ресурсах, включая человеческие и материальные, – поясняет Александр Зайцев, директор по безопасности и кадровой политике холдинга «Балтийская металлургическая компания». – Данные о привлечении внешних ресурсов могут формироваться непосредственно из нарядов на работы. Наряды на работы являются обязательным звеном внутреннего управлениям процессами ТОиР.

Следующее звено системы ТОиР в «БМК» – служба снабжения, осуществляющая закупки  для проведения операционной деятельности. Механизм процесса закупки учитывает внешние и внутренние аспекты – это и заявка на закупку, запрос цен, заказ, поставка,  и управление открытыми заказами и гарантийными обязательствами, документооборотом, счетами, трудовыми ресурсами, эффективностью проведения работ.

– Можно говорить о том, что цель логистики системы ТОиР на нашем предприятии – это, прежде всего, оценка состояния оборудования на предмет работоспособности и, что немаловажно, времени, через которое может произойти сбой работы, – подчеркивает Александр Зайцев. –  Это позволяет найти дефекты, спрогнозировать состояние работы на определенный период времени, определить возможные причины отказа за это время, сроки и объемы ремонта и выполнение техосмотра.

Структура службы ТОиР на заводе REHAU в Гжели тоже заслуживает внимания. Служба эксплуатации и ремонта состоит из механика и электромехаников, управление командой осуществляет начальник отдела. Сотрудники отдела ТОиР ежедневно проводят оперативные работы на оборудовании экструзионных линий и на смесительном участке, способствуют предотвращению аварийных ситуаций.

Каждая линия закреплена за конкретным сотрудником, который отвечает за ее техобслуживание: меняет фильтры, проверяет работоспособность узлов и механизмов, – рассказывает Наталья Телегина, менеджер по персоналу компании REHAU. – Проводятся регламентные работы на электрической подстанции, в котельной, осуществляется ежедневная проверка работоспособности противопожарной системы завода. Кроме того, существует расписание плановых профилактических работ для всех экструзионных линий и сопутствующих устройств, которое составляет начальник службы ТОиР.

 

Ремонт на твердую пятерку

Как выглядит на практике оценка качества работы ремонтников? Например, на «БМК» выполнение первого оценочного показателя «Бесперебойность в работе оборудования» характеризуется: отсутствием поломок оборудования в течение рабочего времени, 100%-ным проведением осмотров оборудования на основании графиков техобслуживания и отсутствием превышения нормативных простоев при обслуживании оборудования.

– Управление качеством работы системы ТОиР осуществляется согласно трем установленным оценочным параметрам, – рассказывает о практике, принятой в компании, Александр Зайцев. – Установлены и критерии оценки работы службы ТОиР по этим показателям, их тоже три.

Выполнению второго показателя – «Безопасность работ и работников» должно соответствовать  отсутствие травматизма среди сотрудников, эксплуатирующих оборудование, 100%-ное наличие и соблюдение инструкций по технике безопасности, а также 100%-ное проведение инструктажей сотрудников, чья деятельность связана с эксплуатацией оборудования.

Третий показатель оценки работы системы ТОиР является своеобразным сводом правил, таких как соответствие технического состояния оборудования требованиям инструкций по технике безопасности и эксплуатации, отсутствие случаев использования закрепленного оборудования не по назначению, 100%-ное наличие паспортов и инструкций по эксплуатации  на имеющееся оборудование.

Эффективность работы сотрудников ТОиР в REHAU тоже оценивается по нескольким показателям: сложность работ, которые работники могут выполнять; время, затраченное на проведение ремонтных и плановых работ, и, собственно, качество выполнения работ. Ежегодно сотрудники проходят тестирование, успешная сдача тестов подтверждает квалификацию и способствует повышению разряда и, соответственно, оплаты труда.

– Все сотрудники REHAU, занятые в ТОиР, имеют многолетний стаж работы и обладают ценным опытом, накопленным со дня основания завода в Раменском, за счет чего могут осуществить ремонт любого механизма, – подтверждает Наталья Телегина. – Недавно к коллективу присоединились несколько новых сотрудников, которые постепенно вливаются в работу, изучают специфику деятельности. Сотрудники, занятые в ТОиР, проходят теоретическое обучение: это основы электротехники, гидравлики, пневматики. Тест на группу по электробезопасности сдается у главного энергетика, он же выдает разрешения на сварочные, токарные и фрезеровочные работы. Но, конечно же, основное обучение  и впоследствии повышение квалификации происходит на рабочих местах под руководством и наблюдением опытных сотрудников.

 

Абуталип Газиев, заместитель

исполнительного директора

по технической деятельности

ЗАО «Форема-кухни»

У нас существует отдельное подразделение по техническому обслуживанию и ремонту. Его функции – это обслуживание производственных мощностей фабрики (ремонт, наладка, программирование станков) и уход за недвижимостью (ремонт зданий, обслуживание помещений наших фирменных салонов).

На вакансии в подразделения по обслуживанию и ремонту набирается персонал, прежде всего, с опытом работы. Это непременное условие. Также существует система обучения сотрудников на местах, разработаны четкие инструкции, регламентирующие последовательность действий в той или иной ситуации.

По обслуживанию и ремонту недвижимости имеется график, в соответствии с которым проходит ремонт и реконструкция наших помещений. Здесь тоже большое значение имеет накопленный сотрудником опыт плюс личный пример коллег.

Согласованности действий различных подразделений, занятых разными видами ремонта на предприятии, можно достичь только путем создания и четкого выполнения должностных инструкций. Каждый сотрудник компании «Форема» имеет на своем рабочем месте папку со всеми необходимыми инструкциями и приказами. Подобная организация работы сводит к минимуму возникновение нештатных ситуаций и позволяет четко выполнять поставленные задачи.

 

Реструктуризация и модернизация предприятия – шаг к успеху

Иногда случается услышать мнение о том, что современная Россия и эффективное производство – вещи, которые никак не удается совместить «в одном флаконе». Однако стратегически продуманное развитие производства и целенаправленные действия менеджмента по техперевооружению и модернизации производства, реинжинирингу бизнес-процессов позволяют провести грамотную, продиктованную временем оптимизацию издержек и производственных процессов.

Экономические трудности и сокращение российского рынка экскаваторов и тракторов стали настоящей угрозой для существования одного из ранее ведущих в этой области заводов России – «САРЭКС» (Саранский экскаваторный завод). Для инвестора, осознающего серьезность положения, это была борьба за выживание. При поддержке компании Dürr Consulting в апреле 2007 года началась реструктуризация предприятия, ставшая важным шагом к успеху.

– В начале реструктуризации мы провели анализ фактического состояния завода. При этом анализировались такие показатели, как постоянные издержки, издержки производства, а также потребность в площадях и расход энергии, – говорит д-р Зунья Лаусберг, маркетинговый директор подразделения «Системы окраски и сборки» компании Dürr Systems GmbH. – Предметом подробного анализа стали также структура персонала и ассортимент продукции. Результаты анализа позволили провести сравнение с конкурентами в России и Европе.

Благодаря сравнению этих основных параметров руководство предприятия уже в июле 2007 года смогло приступить к реструктуризации. Будучи уполномоченным партнером завода, компания Dürr Consulting произвела расчеты потребностей в производственных площадях, персонале, а также расчет необходимого объема инвестиций, что позволило спроектировать основные линии бизнес-плана, который и был принят уже через четыре месяца. В августе 2007 года началась разработка детальной концепции. Для производства тракторов была выбрана сверхсовременная и в то же время гибкая технология. Для производства экскаваторов было решено модернизировать уже имеющиеся установки и процессы.

При работе над проектом, наряду с разработкой новой концепции завода, были произведены расчеты количества производственных участков и емкости складских помещений, после чего разработаны философия производства и философия качества. Основной упор делался на современную цеховую логистику и автоматизацию производственного процесса в соответствии с европейскими стандартами. На протяжении всего проекта компания Dürr Consulting оказывала заводу активную поддержку в управлении процессом закупок в рамках продуманной концепции управления цепочкой поставок. В результате этого все заказы были сделаны субпоставщикам уже в январе 2008 года.

– Хорошо организованный процесс модернизации и оснащения завода новым оборудованием позволил приступить к производству уже в сентябре 2008 года, – подтверждает Йоахим Шефер. Установленная на заводе пилотная линия позволила увеличить объем производства на 80%.

Реализация процесса реструктуризации за короткий промежуток времени (всего 17 месяцев) была расценена обеими сторонами как абсолютный успех. Благодаря автоматизации и целенаправленному обучению, издержки на персонал сократились вдвое, тогда как объем производства увеличился более чем на  50%. Кроме того, реструктуризация позволила сократить расход энергии на 35% и сэкономить 30% площадей. Общий потенциал экономии составил около 30% товарооборота, что дало значительный экономический эффект уже в первый год после реструктуризации.

 

Ремонтники, которых «потеряли»

Современный подход к управлению ремонтами подразумевает прежде всего современный подход к управлению предприятием в целом. От традиционного (и малоэффективного) его отличает высокая точность планирования вообще и планирования ТО и ремонтов в частности. О том, что оптимизация оргструктуры предприятия помогает системе планирования приблизиться к этой высокой точности, а значит, и к снижению издержек и расточительства, написаны тома. Но тем не менее не помешает сказать несколько слов о том, что нередко становится камнем преткновения, особенно при попытках интегрировать планирование деятельности службы ТО и ремонта в систему планирования всего предприятия.

Такая типичная проблема, как децентрализация ремонтных служб, приводит к их неэффективному использованию на всем предприятии. Какие проблемы это вызывает? При проведении ремонтных работ используются ремонтники с большей квалификацией, чем это необходимо. Возможны ситуации, когда ремонтники одного цеха загружены не полностью, а в другом цехе, наоборот, перегружены. Оперативное перераспределение собственных ремонтных сил между производствами и даже между цехами в рамках одного производства производится в исключительных, авральных случаях. Это также позволяет сделать вывод о том, что закрепленные за цехами ремонтные силы воспринимаются ими как бесплатный ресурс. При существующей организационной структуре руководство службы ТОиР  практически лишено возможности воздействовать на ситуацию.

Например, в одной из крупнейших российских генерирующих компаний проект «ЭКОПСИ Консалтинг» по оптимизации персонала включал в себя и оптимизацию деятельности службы ТОиР, в том числе – оптимизацию персонала ремонтной службы. Это имело большое значение, так как на любом предприятии ТЭК ремонтные работы и обслуживание оборудования относятся к основным бизнес-процессам.

– На этом предприятии ситуация со службой ТО и ремонтов была стандартная, – рассказывает Григорий Финкельштейн, директор по консалтингу ЭКОПСИ консалт к. т. н. – Главный инженер, у которого есть заместитель по ремонтам, ему подчиняется отдел подготовки и планирования ремонтов. То есть люди, по сути, сводящие документы и «защищающие» бюджет ремонтной программы. За данные, попадающие в эту программу, отвечают сами начальники цехов. Именно они ответственны за поддержание оборудования в рабочем состоянии. Они же ремонтную программу и формируют.

Увы, централизация планирования ремонтов была здесь только на бумаге, потому что отдел подготовки и планирования ремонтов вроде занимался планированием, но в основном за все отвечал начальник цеха. Причина такой «двуглавости» системы управления? Допуск к оборудованию может оформить только начальник цеха, а не отдел подготовки и планирования ремонтов. Он же и отвечает за отсутствие поломок.

– Есть еще одна немаловажная ремарка к «условиям задачи», которую нам предстояло выполнить: в энергетике на 90% ремонт (не ТО, а именно ремонт) находится на аутсорсинге, – уточняет Григорий Финкельштейн. – В частности, ремонтом оборудования на этом предприятии занималась управляющая эксплуатирующая компания. Вот с такими стартовыми условиями мы и приступили к реализации проекта по оптимизации ремонтного бюджета.

Электроэнергетика уже смогла перейти от ППР на ремонт по состоянию. Это в некотором смысле шаг вперед, но этого недостаточно для обеспечения прозрачности планирования ремонтов и управляемости процессом. Что же было сделано по проекту в первую очередь?

– Мы вывели ремонт из зоны ответственности начальника цеха, потому что заказчиком была поставлена перед нами задача оптимизации ремонтного бюджета, – говорит Григорий Финкельштейн. – А что-то сделать с бюджетом на ТО и ремонт, пока у нас есть несколько равнозначных заявок от цехов, очень сложно. Как его распределять? Кому дать деньги на ремонт, а кому отказать?

Оптимизацию бюджета на ремонт, как правило, можно проводить при помощи экспертной оценки или просто по методу разнарядки: заявок поступило слишком много, у нас не хватает бюджета, поэтому на 20% всем цехам срезают заявки по принципу «вертитесь как хотите, но чтобы все работало».

Григорий Финкельштейн уверен, что оба подхода малоэффективны. Если вернуться к ситуации в российской генерирующей компании, где «ЭКОПСИ Консалтинг» вели проект, то можно сказать, что такие методы ведут к срывам поставок энергии, что чревато огромными штрафами.  Поэтому вся ответственность за ремонт была закреплена за одним человеком и переведена под «юрисдикцию» заместителя главного инженера по ремонту, должность которого получила название «заместитель директора ТЭЦ по ремонту». Ему в подчинение перешел отдел подготовки и планирования ремонтов.

– Мы вывели ремонтников из штатной численности цехов и включили в состав отдела, – резюмирует Григорий Финкельштейн. – В процессе ведения проекта обнаружилось, что в компании-подрядчике почему-то работают специалисты, занимающиеся ТО оборудования. Вот их-то, наоборот, пришлось «вернуть» в штат предприятия. Невыгодно отдавать на аутсорсинг ТО, это постоянная работа, не требующая мегавысокой квалификации.

 

Необходимость повышения эффективности основных производственных фондов, состояние которых непосредственно влияет на качество продукции, а значит, и на конкурентоспособность, заставляет топ-менеджмент искать новые подходы к управлению состоянием производственных фондов. Это подразумевает и радикальное увеличение эффективности управления ТОиР, а также обеспечение прозрачности затрат на ТОиР, что обеспечит диагностирование проблем в этой сфере, а впоследствии – их решение в виде полной и рациональной загрузки персонала ремонтной службы предприятия.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях