Спешить нужно медленно

Организация технического обслуживания оборудования при сокращении численности персонала ремонтных служб, ограничении финансирования, сокращении доступных материальных ресурсов – проблема не простая. При ее решении каждый шаг должен быть выверен и просчитан.

05 декабря 2010

Источник: Управление производством № 5-6 2009

Текст: Валерий Казарин, руководитель проекта ГК «ТМК»

 

Организация технического обслуживания оборудования при сокращении численности персонала ремонтных служб, ограничении финансирования, сокращении доступных материальных ресурсов – проблема не простая. При ее решении каждый шаг должен быть выверен и просчитан. 

 

Стратегия замены оборудования

Выбирая новую стратегию по обслуживанию оборудования, руководителям нужно принять во внимание два важных фактора: какой стратегии замены оборудования придерживалось предприятие раньше, в каком состоянии предприятие считает необходимым сохранить оборудование к моменту выхода из кризиса.  

Известно несколько видов стратегий замены оборудования, используемых на предприятиях разных отраслей и в разных экономических условиях.

1. Достижение максимальной производительности оборудования (в том числе и за счет повышения износа оборудования), эксплуатация до износа, замена. Такая стратегия используется на предприятиях, где стоимость оборудования относительно невысока, а рентабельность производства сильно зависит от производительности станков.

2. Эксплуатация в рекомендованных производителем оборудования режимах, привлечение к обслуживанию оборудования сторонних специалистов. Такая «правильная» стратегия используется на тех предприятиях, где стоимость оборудования высокая и где повышение производительности станков не дает существенного выигрыша в рентабельности производства.

3. Эксплуатация в рекомендованных производителем оборудования режимах, выполнение всех работ по обслуживанию собственными силами, в том числе и в ущерб качеству обслуживания. Такая стратегия действует на предприятиях, на которых используется изношенное оборудование либо у которых имеется нехватка финансирования ремонтных работ.

4. Поддержание по возможности максимального срока эксплуатации оборудования (в том числе и за счет снижения производительности оборудования). Такая стратегия используется на предприятиях, где стоимость замены оборудования очень высока.

Второй фактор, который может повлиять на совершенствование системы ТОиР, – необходимость сокращения производства и увольнения персонала. В зависимости от того, насколько критичным оказалось для предприятия изменение внешних условий, могут потребоваться консервация части оборудования, сокращение части обслуживающего персонала и поиск возможности поддерживать работоспособность оставшихся в эксплуатации станков меньшими ресурсами.

 

Как сделать лучше за меньшие деньги?

Задача изменения системы планирования ТОиР сводится к ответу на вопрос: как поддерживать работоспособность оборудования меньшими ресурсами. Есть две последовательные ступени действий в системе планирования ремонтов, которые  позволят решить эту задачу.

Первая ступень заключается в переходе от ремонтов по отказу (аварийных ремонтов) к планово-предупредительным ремонтам (ППР). Вторая – в переходе от периодического выполнения работ к выполнению работ по состоянию оборудования.

Известно, что планово-предупредительные ремонты обходятся существенно дешевле, чем аварийные. Однако отдельные предприятия вынуждены поддерживать исторически сложившуюся практику выполнения ремонтов по отказам. Но если общая ситуация на предприятии такова, что ремонтный персонал не успевает ремонтировать все аварийное оборудование, а из всего парка станков в эксплуатации находится от 50 до 80%, эту ситуацию необходимо немедленно менять и выстраивать систему планово-предупредительных ремонтов.

При обслуживании и ремонтах оборудования в рамках ППР работы выполняются как с заданной периодичностью, так и при достижении определенного состояния оборудования.

Периодичность ремонтов может выражаться как в календарных сроках, так и в отработанных ресурсах (так, например, ТО автомобилей обычно проводится через каждые несколько тысяч километров пробега). В таком случае после прохождения очередного периода эксплуатации оборудование не обязательно может требовать обслуживания, и в этом смысле выполнение обслуживания в зависимости от состояния оборудования позволяет уменьшить количество работ. Но при этом следует понимать, что увеличивается объем работ по диагностике оборудования. Как правило, диагностика обходится дешевле самого обслуживания, поэтому подход к выполнению ТОиР по состоянию чаще всего экономически выгоднее, чем выполнение ТОиР в соответствии с заданной периодичностью.

Что учесть при изменении системы?

Если предприятие приходит к решению изменить систему планирования ТОиР и намерено оценить возможный эффект от данного изменения, необходимо уточнить, что определяет тот или иной режим обслуживания оборудования.

В зависимости от отрасли и конкретного предприятия на формы ТОиР могут оказывать влияние отраслевые регламентные документы (РД), стандарты обслуживания производителя оборудования, стандартны предприятия (СТП).

Обычно отклонение от отраслевых стандартов не приветствуется, хотя в том случае, когда предприятие фиксирует в своих стандартах принципы обслуживания оборудования, которые усиливают РД, это допустимо.

Отказ от стандартов обслуживания, рекомендуемых производителем оборудования, обычно приводит к прекращению гарантийных обязательств, и в этом случае следует исходить из того, имеет ли предприятие возможность самостоятельно проводить весь необходимый объем работ или привлекать сторонние организации для негарантийного обслуживания.

Стандарты предприятия, безусловно, находятся во власти самого предприятия, поэтому могут быть пересмотрены в любой момент.

Информационный голод

При изменении системы планирования ТОиР предприятие может столкнуться с недостатком критически важной информации. Так, для того чтобы перейти к планово-предупредительному ремонту, необходимо организовать сбор и обработку данных о том, когда проводилось обслуживание каждой единицы оборудования и какой вид обслуживания или ремонта был произведен. Считается, что такая информация имеется у руководителей ремонтных подразделений. Однако по факту может оказаться, что данной информации за предыдущие периоды нет либо она имеется только в виде разрозненных, сделанных отдельными ремонтниками записей, не поддающихся обработке и анализу. Но даже если информация о проведенных ремонтах имеется, достоверность ее оказывается под сомнением. И причина не в плохом управлении ремонтными подразделениями – это общее состояние дел с обслуживанием оборудования. Если наладчики или ремонтники вынуждены по нескольку раз в день «тушить пожары» в разных производственных подразделениях, нет никакой гарантии, что у них остается время на корректную фиксацию в документах фактов выполнения работ. Кроме того, традиционные противоречия между производственным и обслуживающим персоналом могут приводить к намеренным искажениям информации о датах и длительностях остановок оборудования.

Со всеми этими проблемами предприятие столкнется при попытке перейти от выполнения аварийных ремонтов к выполнению планово-предупредительных работ.

Если у предприятия при этом нет представления о том, с какой периодичностью следует выполнять ППР на каждом типе оборудования, нет РД или стандартов производителя, то эту задачу придется решать при изменении системы планирования ТОиР.

При переходе от периодического выполнения ремонтов к ремонтам по состоянию оборудования информация о том, когда и какие ремонты выполнялись прежде, окажется бесполезной, так как гораздо важнее знать, в каком состоянии находится каждая единица оборудования и когда проводилась последняя диагностика.

В этом случае, с одной стороны, сотрудники предприятия имеют более развитые навыки анализа информации. С другой стороны, потребуется организовать сбор большего объема сведений о каждой единице оборудования: когда делалась последняя диагностика, какие проблемы были при этом зафиксированы, каково состояние каждого критически важного узла оборудования, когда следует запланировать ремонт данной единицы оборудования исходя из продиагностированного состояния.

В данном случае необходимо решить большой комплекс вопросов, связанных с оценкой состояния оборудования:

  • Каковы критерии, по которым будет оцениваться состояние оборудования?
  • В каких единицах будет оцениваться каждый из отобранных критериев?
  • В каких единицах, по какой шкале будет оцениваться общее состояние оборудования?
  • Следует ли выполнять ремонты отдельных узлов оборудования, когда соответствующие им критерии оценки достигают критических значений, либо ремонты должны выполняться только в соответствии с общим состоянием оборудования?
  • Каким образом выстраивать очередность ремонтов оборудования, состояние которого определено как критическое?

С точки зрения управления процесс планирования ТОиР не представляет собой сложную задачу: если мы знаем даты предыдущих ремонтов, даты осмотров, состояние оборудования, то план работ на будущий период формируется исходя из небольшого набора правил. Такие правила очевидным образом определяют:

  • объем человеко-часов, доступных для выполнения ТОиР;
  • приоритетные типы оборудования;
  • сроки, необходимые для подготовки ремонтных работ;
  • периодичность выполнения ремонтов или осмотров оборудования (в зависимости от того, планируются ли работы исходя из требуемой периодичности ТОиР или по состоянию оборудования).

Главная проблема при внедрении поддерживающей автоматизированной информационной системы – сбор информации и обеспечение ее достоверности.

Не следует «автоматизировать хаос» – необходимо отладить процессы сбора информации и планирования ТОиР вручную, может быть, на одном или нескольких локальных участках, а затем уже внедрять информационную систему для того, чтобы облегчить ручной труд.

Цепная реакция

При изменении системы планирования ТОиР с высокой долей вероятности изменится набор компетенций, которым должен обладать ремонтник, выполняющий соответствующие работы.

В случае когда большинство работ делается в аварийном режиме, наибольшую ценность для ремонтных служб имеют сотрудники, обладающие широким спектром профессиональных навыков. Это сотрудники, которые могут решить максимальное количество проблем при аварии, обладающие способностями быстро работать, быстро реагировать на изменение обстановки, находить нестандартные решения, и которые готовы работать в ненормированном режиме.

Для ремонтной службы, большинство работ которой являются плановыми и выполняются в соответствии с заданной периодичностью, требования к квалификации персонала ниже, поскольку для каждого вида ТОиР заранее известен перечень выполняемых операций и набор необходимых навыков, а значит, руководитель службы может планировать распределение сотрудников с разными (несовпадающими) навыками на разные виды работ. Например, если в цехе находится два или три типа оборудования (к примеру, токарные, фрезерные станки и прессы), то при работе в режиме устранения аварий сервисной службе необходимо иметь несколько квалифицированных механиков, каждый из которых достаточно хорошо разбирается во всех типах оборудования. С другой стороны, если осуществляется планово-предупредительное обслуживание станков, то в ремонтной службе нужно иметь механиков, одни из которых специализируются на токарных станках, другие – на фрезерных, третьи – на прессах.

Для ремонтной службы, выполняющей ТОиР в зависимости от состояния оборудования, очень важна квалификация той части персонала, которая занимается диагностикой оборудования, ведь именно на основе оценок диагностов осуществляется планирование работ.

В любом случае при принятии решения об изменении системы планирования ТОиР придется проводить перепрофилирование персонала ремонтных служб для того, чтобы он соответствовал новым требованиям, предъявляемым системой.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях