Реструктуризация ремонтных служб

Методический материал

05 декабря 2010

А.Ф. Шакирова

Генеральный директор

ООО “СИНАРА - ИНВЕСТ”

 

В.А. Шумилов

Заместитель начальника

ремонтно –эксплуатационного

управления ОАО “СинТЗ”

 

С.М.Савостина

Начальник отдела финансового

и корпоративного консультирования

ООО «СИНАРА-ИНВЕСТ»

 

С 1990 года в России происходит процесс интеграции промышленных предприятий в мировую экономику. Промышленные предприятия, перешедшие в частную собственность и выходящие на мировой рынок, должны соответствовать общепринятым мировым критериям управления бизнес – процессами, в том числе и в части организации обеспечения технической готовности основных фондов. При этом, основываясь на общепризнанной мировой практике, лидеры металлургической отрасли достаточно активно ведут реструктуризацию ремонтных служб с переводом взаимоотношений с ними на взаимовыгодные экономические основы.

Такая деятельность не только позволяет сделать бизнес – процессы предприятий прозрачными и соответствующими мировым критериям, но и активно формирует рынок исполнителей ремонтных и сервисных услуг. Учитывая необходимость повышения экономической эффективности металлургического производства, в настоящее время требуется получение ремонтных услуг соответствующего технического уровня по конкурентным ценам.

На практике многие металлургические предприятия перешли на техническое обслуживание и ремонт основных фондов основных цехов со 100% привлечением сторонних исполнителей – подрядных организаций. Выработанные методики по реструктуризации ремонтных подразделений и организации на их базе ремонтных и сервисных фирм позволяют провести реструктуризацию ремонтных цехов и сохранить достигнутый уровень технической надежности основного технологического оборудования, квалифицированный ремонтный персонал, повысить показатель производительности труда, а также создать условия для дальнейшего совершенствования экономических отношений в сфере ремонтных услуг.

Однако в ходе реструктуризации, когда посредством аутсорсинга создавались и выводились на рынок специализированные бизнес – единицы, выявились очередные проблемы организационного, технического и экономического характера, без решения которых вся выполненная ранее работа по выводу ремонтных подразделений из состава завода не даст ожидаемого результата в части снижения затрат на техническое обслуживание и ремонт (ТОиР), сокращения простоев оборудования и повышения надежности его работы, а также создания условий для дальнейшего повышения производительности труда.

В их числе следующие вопросы:

1) координация взаимодействия металлургического предприятия с фирмами, созданными на базе его подразделений:

  • Необходимость сопровождения деятельности созданных предприятий, в том числе контроль формирования стоимости закупаемых услуг экономическими службами заказчика, что приводит к  постоянному отвлечению ресурсов заводских служб для этой работы и снижению мотивации к самостоятельному развитию независимых предприятий.
  • Необходимость обеспечения созданных предприятий объемами работ для поддержания объемов заказа  производимых ими услуг .
  • Необходимость вывода созданных предприятий на внешний рынок для подтверждения их неаффилированности.
  • С целью снижения рисков «материнского» предприятия при выводе ремонтных подразделений во вновь созданные юридически независимые фирмы, требовалось “не ухудшить” ситуацию в сфере ТОиР, а именно:  сохранить объемы и  качество услуг, надежность работы оборудования, а также кадровый потенциал ремонтного персонала на достигнутом уровне. Поэтому аутсорсинг каждого подразделения как правило курировался отдельным руководителем по своему направлению. В настоящее время такая схема малоэффективна, так как созданные фирмы, расширяя сферу своей деятельности, оказывают заводу разноплановые услуги, (в том числе, вне сферы деятельности назначенных кураторов). В этих условиях необходима замена административных воздействий на более эффективные экономические взаимоотношения с созданием системы комплексного управления выделенными подразделениями.

2) ограничение роста расходов металлургического предприятия на ремонт и содержание основных фондов, а также услуги выделенных вспомогательных подразделений:

Стратегия развития созданных предприятий объективно направлена на увеличение объемов продажи их услуг. На материнском предприятии это реализовать проще, нежели на внешнем рынке, что в конечном итоге не приводит к ожидаемому снижению затрат завода.

Это связано с тем, что с одной стороны созданные предприятия не имеют по большинству направлений деятельности конкурентов на промышленной площадке завода, а с другой стороны не имеют достаточного потенциала, в том числе технического и кадрового, для полноценной конкуренции на внешнем рынке ремонтных и сервисных услуг.

3) создание условий для повышения качества услуг, предоставляемых заводу со стороны выделенных вспомогательных подразделений, в том числе за счет формирования конкурентной среды среди исполнителей:

Созданные предприятия всеми силами стараются расширить сферу своего действия на более освоенном и изученном рынке завода, вытесняя с него сторонних подрядчиков,  что впоследствии может привести к монополизации рынка, ценовой и технической зависимости завода от одного юридического лица.

4) дальнейшее увеличение показателя производительности труда:

Каждый раз при выводе персонала в неаффилированные предприятия происходило увеличение показателя производительности труда на заводе за счет сокращения численности (что и требовалось для обеспечения показателя инвестиционной привлекательности).

Для дальнейшего увеличения показателя производительности труда необходимо учесть в контуре консолидированной отчетности объемы работ, выполняемые созданными неаффилированными предприятиями на внешнем рынке.

 

Все перечисленные вопросы можно решить путем организации Управляющей компании, с функцией генерального подрядчика, объединяющей все созданные предприятия для выполнения работ, как на рынке завода, так  и на  внешнем рынке. При этом Управляющая компания, являясь дочерней по отношению к заводу, выступает генеральным подрядчиком на внешнем рынке и выполняет работы с привлечением созданных ремонтных и сервисных фирм вносит объем продаж на внешнем рынке в консолидированную отчетность материнского предприятия, увеличивая показатель производительности труда.

Создание Управляющей компании завершает реструктуризацию ремонтных служб предприятия, выполняющих в настоящее время роль специализированных бизнес-единиц, полного перевода их на рыночные взаимоотношения с заводом и формированием полноценного ремонтного бизнеса, не только развивающегося и совершенствующегося в интересах материнского предприятия, но и реализующего комплексный подход по обеспечению его потребностей в услугах по ТОиР основных фондов.

Управляющая компания, призванная решать проблемы экономических взаимоотношений, формируется таким образом, чтобы стать полноценным участником рынка ремонтных услуг. В ее составе должны быть созданы инженерно – технические, производственные, кадровые, финансово – экономические, закупочные и логистические службы.

Для формирования полноценной структуры Управляющей компании в составе завода определяются подразделения обеспечивающие бизнес – процессы управления ТОиР. На их основе формируется организационная структура Управляющей компании.

Управляющая компания является юридически самостоятельным предприятием, основной целью деятельности которого является получение прибыли за счет рационального расходования средств, получаемых от материнского предприятия в счет оплаты услуг за обеспечение технической надежности основных фондов. При этом мотивация персонала Управляющей компании заключается в сокращении расходов материнского предприятия на обеспечение технической надежности основных фондов (например, на 1% в 2009 году, на 2% в 2010, 2011 г.г. к базе предыдущего периода) за счет создания конкурентной среды на рынке ремонтных услуг, модернизации основного технологического оборудования завода с целью снижения эксплуатационных издержек, роста ремонтных услуг на внешнем рынке и частичной передачи функций закупки материально-производственных запасов подрядным организациям, созданным на базе подразделений завода. 

Создание Управляющей компании, обеспечивающей полноценное управление вспомогательными бизнес-процессами, является завершающим этапом реструктуризации непрофильных активов и совершенствования системы управления экономически обоснованным уровнем технической надежности основных фондов металлургического предприятия.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях