Рассмотрим ряд проектов, направленных на оптимизацию стоимости владения оборудованием за счет повышения надежности его работы и снижения количества простоев.
Благодарим редакцию журнала "Компания НЛМК" за предоставление данного материала.
Переход от реактивного обслуживания оборудования к проактивному – ключевое отличие новой стратегии управления техническим обслуживанием и ремонтами (ТОиР), которая внедряется в Группе НЛМК.
Новая стратегия управления ТОиР направлена на оптимизацию стоимости владения оборудованием за счет повышения надежности его работы и снижения количества простоев. Стабильную работу агрегатов совместными усилиями теперь будут обеспечивать специалисты по надежности оборудования, специалисты по планированию, мастера ремонтных и технологических служб, каждый рабочий на своем участке.
- Ремонтная функция Группы НЛМК на сегодняшний момент находится в стадии очень серьезных и быстрых трансформаций, - говорит вице-президент по системе управления ремонтами Дмитрий Колесов. - Мы ведем большое количество проектов, многие из которых крайне амбициозны. Один из них – проект «Быстрое закрытие ремонтных работ собственным и привлеченным персоналом (Fast close)».
В основных цехах Дирекции ремонтного комплекса на липецкой площадке с 1 июля закрытие всех ремонтных работ будет происходить каждый день, то есть ежесуточно будет проводиться учет всех трудовых и материальных ресурсов. Основная задача этого проекта – детализировать планирование и списание фактически выполненных работ по ТОиР не на цех, как это было раньше, а на конкретную машину. В результате будет создана цифровая база данных по истории ремонтов.
- Теперь мы точно будем знать, какие затраты потребовались на ремонт каждой машины – моталки, клети, рольганга, - объясняет Алексей Попов, директор Ремонтного комплекса. – За счет этого мы достигнем полной прозрачности информации по затратам на ремонты, уменьшим сроки предоставления отчетности, повысим качество использования ресурсов. Мы сможем актуализировать существующие типовые ведомости дефектов и накопить нормативную базу для разработки техкарт.
Проект стартовал в середине марта. Специалистам ремонтных служб НЛМК необходимо было в кратчайшие сроки сформировать новый каталог оборудования в SAP ERP. С этой сложной задачей, на которую зачастую уходят годы, они справились за три недели.
- Были отобраны 33 специалиста по надежности и 106 специалистов по планированию работ в SAP, - рассказывает Николай Волосатов, начальник отделения ЦРПО ЦХПП, - Одновременно с обучением эти специалисты выполняли практическую работу – составляли функциональные блок-схемы основных цехов комбината и в итоге сформировали в SAP ERP каталог оборудования, в который вошли более 10 тысяч машин.
Совместно с подразделениями вице-президента по управлению рисками, дирекцией по персоналу и НЛМК–ИТ была разработана пошаговая схема работы с заказами ремонтной функции. Теперь в SAP ERP можно оперативно отслеживать и корректировать любые заказы на ТОиР оборудования, вести учет работ, выполняемых как собственным персоналом, так и сторонними организациями.
Одна из основных задач, стоящих перед ремонтниками – сократить время проведения ТОиР оборудования при сохранении должного уровня качества работ. Для этого необходим современный механизированный и высокопроизводительный инструмент. В результате тендера была выбрана компания Norgau – один из мировых лидеров по производству и поставке стандартного и специализированного инструмента.
- Мы хотим передать управление бюджетом на инструмент руководителям ремонтных отделений в соответствии с выделенными лимитами, - говорит начальник отдела планово-аналитического управления Михаил Мащенко. – При этом появится возможность осуществлять заказ необходимого под ремонт инструмента через информационную систему в режиме онлайн каждым мастером ремонтного участка. Реализация проекта “Norgau tools” позволит обеспечить ремонтника необходимым качественным инструментом в срок до 5 дней.
Пилотный проект по внедрению новой системы управления ТОиР стартовал в апреле в цехе горячего проката в Липецке. Переход на проактивное обслуживание оборудования повлек за собой создание функциональных вертикалей управления надежностью оборудования, планирования и оперативного исполнения работ на всех уровнях в ремонтном отделении. Это позволило уже сегодня сформировать команды на каждом ремонтном участке ЦГП, сфокусировав внимание как на оборудовании, так и на людях.
- В результате культурной и технической трансформации нам важно получить мощную управляемую систему проактивного ТОиР, - объясняет директор ремонтного комплекса Алексей Попов. - Во главе этой системы – команда, работающая как единый организм, начиная от начальника отделения и заканчивая слесарем-ремонтником, с набором специальных компетенций, связанных едиными показателями эффективности с фокусом на конкретное оборудование.
Совместно с нашими HR-партнерами были разработаны специальные требования к компетенциям специалистов ремонтных участков, программы обучения и регламент их взаимодействия. На сегодняшний день обучено более 50 РиС пилотного отделения ЦГП ЦРПО инструментам процессных и поведенческих изменений. Локализована ответственность за состояние оборудования на уровне участков, отрабатываются методики по управлению надежностью оборудованием и планированием, а также регламент взаимодействия «технолог-планировщик-надежник-мастер».
Предварительно важнейшие элементы стратегии проактивного обслуживания оборудования – рациональное распределение функционала внутри ремонтных служб и их эффективное взаимодействие с технологическими подразделениями – были отработаны в ходе бизнес-игры «Under construction». Ее организовали для сотрудников цеха по ремонту прокатного оборудования и технологического персонала цеха горячего проката. Сделали это специально для того, чтобы подготовить их к участию в пилотном проекте по трансформации ТОиР.
- Мы на короткое время воссоздали максимально правдоподобную копию реальности, в которой живут и работают наши сотрудники, - объясняет происходящее Михаил Русаков, руководитель группы по дистанционному обучению УОРП НЛМК. – Не было привычного нам преподавателя или тренера – игровая среда стала лучшим учителем. Участники методом проб и ошибок налаживали командную работу и учились взаимодействовать в рамках новой системы.
По условиям игры «Under Construction» две конкурирующие компании – команды «Арт-Бетон» и «Нано-бетон» – производят железобетонные конструкции. Обе – в равных условиях: штат из 11 человек – руководитель производства, рабочие и ремонтная служба; четыре склада комплектующих деталей, три участка промежуточной сборки и один – финальной.
Как и в реальной жизни, в ходе игры происходят аварийные остановки оборудования или же просто выявляются неисправности, не требующие незамедлительного ремонта. Как и на действующем производстве, у игроков есть возможность выбрать один из нескольких вариантов действий: устранить неисправность с привлечением минимума ресурсов, выполнить полное техническое обслуживание оборудования своими силами или провести ТО с привлечением подрядчиков. Единственное отличие – последствия выбранного варианта действий становятся очевидны через считаные минуты. В целом, бизнес-игра продолжалась 8 часов, за которые участники «прожили» 4 игровых года.
- Сделал для себя определенные выводы, - говорит Александр Круглов, ведущий специалист отдела по техническому состоянию оборудования цеха по ремонту прокатного оборудования (ЦРПО) НЛМК. - Во-первых, самое главное в новой системе ТОиР – это совместная работа. Ну, и чем больше надежность оборудования, тем выше производственные показатели!
В качестве показателей эффективности (KPI) в бизнес-симуляции использовались реальные индикаторы: выполнение показателей по выпуску продукции, время простоя и время ремонта оборудования, коэффициент готовности оборудования, точность планирования и расходования бюджета ремонтного фонда. Они оценивались по итогам каждого игрового раунда.
Первый раунд команды отыграли в привычном для себя режиме, но уже во втором по условиям игры один из сотрудников ремонтной службы взял на себя роль надежника. На протяжении всего игрового года он собирал статистику по отказам техники, принятым решениям и их последствиям. А в третьем раунде в «Арт-Бетоне» и «Нано-бетоне» появились планировщики. Их основная задача – на основании стратегии ТОиР, определяемой специалистом по надежности, качественно планировать работы, формировать и контролировать бюджет, ресурсы, договариваться с технологическими службами о времени проведения технического обслуживания и ремонтов. Как результат – к началу заключительного, четвертого, раунда коэффициент готовности оборудования у команды «Нано-Бетон» увеличился более чем в полтора раза, а у «Арт-Бетона» - в три.
Во время финального обсуждения участники отметили, что «на рабочих местах у них все немного по-другому с точки зрения объемов и сложности задач», однако принципы и подходы, сработавшие в игре, будут очень полезны в условиях реального производства. Ведь такие мероприятия не только обучают новым методам работы, но и позволяют понять процесс трансформационных изменений, делают команду командой и объединяют коллектив.
- Изменения – комплексный и сложный процесс, особенно в таких масштабах, как у нас. Поэтому основную ставку мы делаем именно на людей, которые внедряют эти изменения на своих рабочих местах, - объясняет Алексей Рубахин, начальник отдела «Офис изменения» планово-аналитического управления НЛМК. - Сегодня очень важно найти баланс между инвестициями в новые технологии, оборудование и развитие персонала. Научившись эффективно управлять интеллектуальными активами, используя скрытые резервы и потенциал наших специалистов, мы сможем сформировать команды лидеров изменений, создать благоприятный психологический климат в коллективе и достичь высоких экономических эффектов. Поэтому девиз наших изменений: «Одна команда – один результат!»
Екатерина Засолоцкая
