От ППР к АВС и RCМ: о новом подразделении по повышению операционной эффективности ВСМПО-АВИСМА

В начале 2019 года в Корпорации ВСМПО-АВИСМА было создано новое структурное подразделение дирекции по повышению операционной эффективности. При его формировании ввели и новую должность – заместителя директора по надёжности оборудования. Для того чтобы узнать о миссии нового заместителя директора по повышению операционной эффективности, мы встретились с Максимом СОСУНОВЫМ, который был назначен на эту должность.

25 марта 2019

Благодарим редакцию корпоративной газеты "Новатор" Корпорации ВСМПО-АВИСМА за предоставление данного материала. 

Максимом СОСУНОВ, заместитель директора по повышению операционной эффективности

Максимом СОСУНОВ, заместитель директора по повышению операционной эффективности

– Максим Юрьевич, давайте познакомимся. Откуда Вы, какой у Вас послужной список?

– Я из Челябинска. После армии пришёл работать слесарем на Челябинский металлургический завод, который входит в группу компаний «Мечел». Параллельно учился в институте. Через какое-то время меня пригласили на работу в Первоуральский новотрубный завод механиком цеха. Уже работая там, получил ещё два высших образования и после запуска электросталеплавильного комплекса стал главным инженером этого завода. Затем последовали перемещения внутри компании: меня назначили главным инженером Челябинского трубопрокатного завода. 14 января 2019 года я приступил к работе в Корпорации ВСМПО-АВИСМА.

– Вы – заместитель директора по повышению операционной эффективности. Повышение операционной эффективности – понятие разностороннее. Какую из его сторон поручено развивать Вам?

– Мой блок – управление активами предприятия. Это новая терминология, которая пришла к нам от европейских компаний. Успешность и стабильность любого предприятия зависит от надёжности оборудования. Но оборудование выходит из строя. Как сократить объёмы аварийных работ, избыточный обслуживающий персонал, обеспечить бесперебойную и надёжную работу оборудования при минимальных затратах на содержание? На большинстве заводов до сих пор используют систему планово-предупредительных ремонтов, созданную ещё в советские времена. Но это неэффективная система. Она трудоёмкая – требует много человеко-часов работы ремонтного персонала. Она не даёт гарантии, что между ремонтами не произойдёт отказов и поломок. Это и привело к появлению новых подходов к организации ремонтов.

Новая методика основана на современных методах диагностики и прогнозирования дефектов и позволяет определить критическую дату начала ремонтных работ.

– На ВСМПО есть директор по техническому обеспечению и ремонтам. Вы не будете дублировать друг друга?

– Нет, наша служба не проводит ремонты, мы создаём стратегию для проведения ремонтов, систематизируем процесс. На основе системного подхода выстраиваем всё то, что должно быть в автоматизированной системе управления. Это будет подспорье для дирекции, которую возглавляет Юрий Станиславович Семичев.

Такие системы работают на многих предприятиях той же группы ЧТПЗ: «Римере», ЧТПЗ и ПНТЗ. Кроме этого, я работал с итальянцами при запуске цехов на «Мечеле», у них это давно развивается. Есть что с чем сравнивать и нести новое и прогрессивное.

– Какие задачи перед Вами поставлены и к воплощению каких уже приступили?

– Генеральный директор Корпорации Михаил Викторович Воеводин поставил перед нами задачу – проработать пилотный проект в цехе № 16. Мы сейчас составляем каталог оборудования. Уже полностью расписали, что из чего состоит, что за чем идёт, провели АВС-анализ. Это – анализ критичности оборудования, метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Различные единицы оборудования на ВСМПО имеют разную значимость. Цель – обеспечить надёжность работы особо важных объектов, выход из строя которых повлечёт за собой значительные последствия.

При оценке последствий учитываются различные риски: срыв производственных планов, несоблюдение норм качества продукции. После того, как мы отнесём оборудование к той или иной категории, начнём применять к нему тот или иной набор действий в соответствии с оптимальной стратегией обслуживания: обслуживание по наработке, ремонт по состоянию или работа на отказ. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия.

Готовимся также к проведению RCМ-анализа на предмет первопричин отказов оборудования. То есть все отказы будем разбирать и вырабатывать мероприятия по недопущению этих отказов либо сокращению времени ремонтов.

Наша глобальная задача – сделать так, чтобы системно видеть, во-первых, что происходит с оборудованием. Во-вторых, сколько ресурсов надо, чтобы управлять им. И третье: объединить людей и все станки, имеющиеся в цехе, и понять, что нужно сделать, чтобы оборудование давало необходимый объём продукции, какие работы необходимо проводить, чтобы обеспечить производственный план и не было травматизма.

– А как Вы можете влиять на снижение травматизма?

– Как я уже говорил, мы проводим АВС-анализ. Эта уникальная методика включает использование качественного метода для распределения оборудования в системе по степени критичности и по уровню ремонтопригодности. При анализе критичности используются показатели степени серьёзности и частоты отказов, влияющих на безопасность, окружающую среду и производство.

– Цех № 16 переживает времена большой модернизации. Каковы Ваши впечатления о цехе?

– Цех производит хорошее впечатление, начиная с коллектива. Люди здесь отзывчивые. Мы всё-таки из чёрной металлургии пришли, а тут титановое производство. И когда нам необходима помощь, мы её находим. Оборудование в листопрокатном интересное. Я больше работал в металлургии, но ничего страшного нет, абсолютно нового для себя ничего не увидел.

– Познакомьте нас и наших читателей с командой, которая вместе с вами работает в направлении надёжности оборудования.

– Нас шесть человек – я, начальник нового отдела № 9 Александр Быстров и четыре сотрудника отдела. Все мы из Челябинска, работали в группе ЧТПЗ. Мои коллеги вели этот же проект, внедряли оргэффективность. Считали, чем люди занимаются, делали контроль времени, сравнивали, что люди должны делать и что реально делали. При этом объединяли разные профессии и искали симбиоз между ними. На ВСМПО работают, уже основываясь на собственном опыте.

Интервью вела Ольга ПРИЙМАКОВА

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях