В настоящее время изменение приоритетов в области ремонта и обслуживания локомотивов и грузовых вагонов определяется смещением общей стратегии железных дорог в сторону планово-предупредительного ремонта и сокращения численности нерабочего парка подвижного состава. Железнодорожные компании и другие владельцы вагонов укрупняют производственные мощности и определяют стратегию ремонта: своими силами или с привлечением третьей стороны. Сторонние компании, специализирующиеся на ремонте подвижного состава, могут выполнять его с меньшими затратами средств и времени.
Фактор затрат является определяющим при принятии решения. В 1999 г. железные дороги первого класса затратили на ремонт и техническое обслуживание локомотивов и вагонов более 2 млрд. дол., компания TTX, один из многих владельцев вагонов, — порядка 185 млн. дол. Кроме того, железным дорогам надо учитывать расходы на оплату труда персонала, занятого этой деятельностью.
Железные дороги Северной Америки все чаще привлекают сторонние фирмы для технического обслуживания локомотивов. Во многих случаях работы контролирует привлеченная компания, но выполняются они силами служащих железных дорог. Колесные пары и сложную технику отправляют на специализированные предприятия, капитальный ремонт распределяется между собственными депо и сторонними компаниями.
Одной из железнодорожных компаний, предпочитающих проводить ремонт и обслуживание самостоятельно, является Burlington Northern and Santa Fe (BNCF). Конкурентоспособность в проведении работ означает более высокий уровень их организации, одним из способов достижения которого является развитие специализированных депо за счет закрытия малозагруженных. Это направление поддерживают также Union Pacific (UP) и компания ТТХ.
Оставшиеся депо загружены на полную мощность. Например, пять локомотивных депо компании Norfolk Southern за месяц проводят приблизительно 1120 плановых ежеквартальных (через 92 дня) осмотров и 2220 неплановых. Локомотивные депо компании CSX Transportation (CSXT) выполняют в месяц примерно 21 стандартный капитальный ремонт, 1300 ежеквартальных осмотров, пять замен дизеля и полностью перекрашивают шесть тепловозов. Вагоноремонтные депо этой же компании выполняют примерно 180 полных ремонтов, в том числе с заменой кузова, а также 240 ремонтов по программе модернизации.
Главными требованиями в поддержании высокого уровня организации работ являются повышение производительности и эффективности, для чего необходимы новые технологии, модернизация и переход к концепции планово-предупредительного ремонта. BNSF видит резервы совершенствования производственного процесса в четкой организации работ, своевременном удалении отходов из производственных помещений, обеспечении на рабочих местах безопасности и порядка. Этот подход позволил компании сэкономить 100 млн. дол., ликвидировать более 400 ситуаций, опасных с точки зрения травматизма и нарушения техники безопасности, устранить более 350 случаев нарушения требований эргономики, сократить протяженность непроизводительных переходов (например, чтобы найти нужный инструмент) на 800 тыс. км и сократить на 100 тыс. ч время выполнения заказов.
CSXT поощряет участие служащих в упорядочении производственного процесса. Работники могут сообщать руководству свои соображения по технике безопасности, повышению производительности и эффективности труда. Эти предложения в различном виде — от чертежей приспособлений до рекомендаций в текстовом виде — направляются по электронной почте на web-сайт компании, где каждый может с ними ознакомиться. Ежегодно лучшая идея премируется.
На постоянное совершенствование производственных процессов направлено также и применение современных средств труда. Например, работники вагоноремонтных депо CSXT, принимая подвижной состав, фиксируют неисправности в переносных компьютерах, что исключает возможные неточности при переносе информации с бумаги в компьютер. При предупредительном или заявочном ремонте используются такие инструменты и приборы, как инфракрасные сканеры, анализаторы вибрации и давления. Они позволяют провести тщательный осмотр и идентифицировать дефекты в режиме реального времени. Журналы учета отказов, например, локомотивов компании NS, хранят историю неисправностей, возникших в течение дней, недель или месяцев, что ускоряет диагностику.
Еще одним резервом экономии рабочего времени является диагностика неисправностей подвижного состава до его поступления в депо. Время непроизводительного простоя вагонов можно свести до минимума, если проводить заявочный ремонт и обслуживание в пунктах погрузки или разгрузки. Компания BNSF располагает достаточно развитой сетью ремонтных предприятий для превентивного ремонта, чтобы исключить отказы в эксплуатации.
Тем не менее повышение производительности труда не должно иметь более высокий приоритет, чем техника безопасности. Не допустить нарушений можно благодаря регулярной переподготовке кадров. Ранее каждый рабочий UP по ремонту вагонов за год проходил переподготовку в объеме не менее 8 ч. В настоящее время того же рабочего обучают тонкостям сварки, техники безопасности и даже организации бизнеса в течение 32 ч. Обучение с целью ориентации в вопросах бизнеса UP считает необходимым, чтобы гарантировать конкурентоспособность с компаниями, выполняющими ремонт на контрактной основе.
Некоторые железнодорожные компании, такие, как Canadian National (CN) и Norfolk Southern (NS), помимо собственного подвижного состава ремонтируют подвижной состав и других собственников, добиваясь полной загрузки производственных мощностей. В 2000 г. CN отремонтировала 96 полувагонов компании Citicorp Leasing, 28 тепловозов компании Locomotive Leasing Partners, 150 крытых вагонов компании Railcar Limited и выполнила ряд других более мелких заказов помимо программы ремонта собственных вагонов: 175 платформ с торцовыми стенками, 315 платформ-транспортеров, 200 крытых хопперов и 500 крытых вагонов.
NS занимается глобальным маркетингом услуг по ремонту локомотивов в рамках программы ТМS (Thoroughbred Mechanical Services), которая охватывает предложения по полному капитальному ремонту тепловозов с заменой тяговых двигателей, дизелей, генераторов, силового оборудования, тормозов, колес и тележек. Тем не менее объем работ может быть любым, от мелкого до капитального ремонта, для заказчиков от малых до крупных железных дорог, компаний — изготовителей подвижного состава и для морского флота. Программа TMS нацелена также и на сектор массовых пассажирских перевозок. К этой программе прибегали компании CSXT, UP, General Electric (GE) и железные дороги Египта.
Однако ориентация на ремонт чужого подвижного состава может иметь неприятные последствия. В конце 2000 г. NS обнародовала план закрытия с 1 марта 2001 г. депо по техническому обслуживанию и ремонту грузовых вагонов в Холидейсберге, штат Пенсильвания, в связи с окончанием действия контрактов. Производственные площади депо (более 100 тыс. м2) использовались на 30 %, преимущественно для работ по контрактам, а расходы на содержание были несоизмеримо выше экономически оправданных. С закрытием депо связано сокращение 385 рабочих мест.
По аналогичным причинам простаивало предприятие компании NS в Роаноке, штат Виргиния, специализированное на ремонте и модернизации вагонов по перевозке угля.
Железнодорожные компании все в большей степени признают нереальность выполнения всех работ только своими силами. Современный подвижной состав отличается высокой степенью интеграции и сложности. Железные дороги могут ремонтировать тележки и механические узлы, изготавливать какие-либо небольшие детали для ремонта или модернизации вагонов, но пневматические тормоза или сцепные устройства вынуждены ремонтировать силами привлеченных компаний.
В силу подобных проблем многие железные дороги первого класса подписали соглашения с компаниями GE и Electro Motive Division (EMD) на техническое обслуживание и ремонт тепловозов. На BNSF, например, четыре депо обслуживают специалисты GE, четыре — EMD. На такую же систему переведены три депо CSXT (их обслуживает GE).
Компания Canadian Pacific (CP) подписала новое соглашение с OmniTRAX Locomotive Canada на выполнение гарантийного обслуживания и продлила договора с GE Transportation System и тепловозным отделением General Motors of Canada. По этому соглашению OmniTRAX отвечает за содержание и ремонт приблизительно 175 локомотивов, большинство из которых небольшой мощности, в депо приписки в провинциях Квебек, Онтарио и на северо-востоке США. Обслуживание на месте позволяет избежать потерь времени, необходимого на доставку локомотивов на ремонтное предприятие, сокращает почти вдвое простои и позволяет CP сократить численность локомотивного парка. Принцип выездного обслуживания способствует более равномерному проведению работ. По условиям договора General Motors of Canada контролирует техническое обслуживание примерно 550 тепловозов в двух депо, а GE — еще 510 тепловозов в двух других депо.
С 1998 г., когда CP подписала первое подобное соглашение, отмечено заметное повышение эксплуатационной готовности локомотивов, что оказало прямое и положительное влияние на снижение затрат и качество обслуживания клиентов.
Решение о выполнении работ своими силами или на стороне определяется сравнением экономической эффективности возможных вариантов и зависит в основном от наличия производственных мощностей, резервов времени, технических возможностей, себестоимости работ и предоставления гарантий обслуживающей стороной. Не последним аргументом являются сомнения в способности выполнять нормы законодательства по охране окружающей среды.
В UP действует комитет из штатных сотрудников разных служб, включая вагонную, анализа и планирования, маркетинга, финансовую и закупок. Комитет рассматривает предложения от сторонних организаций и сравнивает их с внутренней себестоимостью. Если передача работ представляется разумным решением, комитет продолжает обсуждение с привлечением профсоюзов.
Похожие проблемы стоят перед владельцами вагонов, например компанией ТТХ. Она выполняет основной ремонт на трех предприятиях в штатах Флорида, Южная Каролина и Калифорния, передавая мелкий ремонт независимым специализированным компаниям или цехам по ремонту железнодорожного подвижного состава. Для принятия такого решения сравнивают затраты в обоих вариантах, качество, сроки выполнения, трудоемкость, надежность и порядок оплаты.
Компания Railcar, филиал Progress Rail Services, занятой лизингом и поставками вагонов для железных дорог первого класса, выражала мнение, характерное для малых и региональных железных дорог и грузоотправителей. Решение о ремонте вагона на одном из предприятий Progress Rail или его передаче другой компании в конечном итоге зависит от цены и места нахождения требующей ремонта единицы. Как правило, место нахождения является определяющим фактором, поскольку нерационально направлять вагон с северо-запада Тихоокеанского побережья США во Флориду. Поэтому начиная с 2001 г. UP планировала ввести дополнительно в эксплуатацию четыре депо для проведения ремонта средней сложности.
Одним из первых видов работ, который железные дороги стали выполнять на контрактной основе, был ремонт колесных пар. Передача этих работ, по некоторым оценкам, может обеспечить железным дорогам экономию порядка 2 – 3 млн. дол. в год за счет сокращения запасов и активов, уменьшения транспортных издержек. А во многих случаях авансовые платежи гораздо меньше потенциальных затрат на рабочую силу.
До настоящего времени железные дороги не рассматривали вопрос передачи всего объема работ сторонним организациям в силу отсутствия уверенности в качестве технического обслуживания и соответствующих гарантий.
Компании ABC-NACO и Gunderson Rail Services заключили с UP контракт на 10 лет стоимостью 1 млрд. дол. на выполнение всех работ заказчика по колесным парам. До начала такого сотрудничества на UP работали два колесных цеха. Компании-партнеры ABC-NACO и Gunderson Rail Services предлагают заказчикам услуги семи предприятий по всей стране: они поставляют готовые колесные пары в течение 24 ч. Дополнительную уверенность сотрудникам UP дает доступность информации по инвентарным запасам на web-сайте исполнителя.
СР и CSXT также подписали контракты с компанией Progress Rail Services на весь объем работ по колесным парам. Компания Progress Rail приобрела и с апреля 2000 г. эксплуатирует принадлежавшую CP долю предприятия Weston в Виннипеге. В компанию Progress Rail перешли 45 служащих СР, 345 чел. — членов профсоюза остались на службе в СР.
Имеют место различные суждения о развитии ситуации. Ряд компаний, например CSXT, по-прежнему предполагают сочетать проведение работ своими силами и по контрактам с компаниями, располагающими более развитой и современной производственной базой. Во многих случаях железные дороги не могут обеспечить содержание таких же высокопроизводительных цехов с современными технологиями, которые есть на специализированных предприятиях. Вместе с тем массовый рост числа заказов сторонним организациям не прогнозируется.
