Планировщика техобслуживания лучше бы охарактеризовать как координатор надежности активов. И вот почему.
Стремление к надежности, питаемое возрастающей глобальной конкуренцией, высокими постоянными издержками, высокая интенсивность использования капитала и требования по максимизации производительности дают возможность добавить ценности функциям планирования и составления графиков как бизнес задачам. Учитывая это, было бы лучше определить планировщика техобслуживания как координатор по надежности активов.
С точки зрения техобслуживания в промышленности наблюдается не столь хорошая картина производительности активов. Рассмотрим следующие положения:
Для преодоления этих недостатков на предприятиях используются избыточные системы и дублирующее оборудование, чтобы гарантировать доступность технологического процесса. В среднем, нефтепереработка работает с доступностью около 95%, но более детальные исследования показали, что простой оборудования влияет на другие показатели прибыльности- пониженный выход и качество продукции, снижение безопасности, дополнительные экологические происшествия и срыв поставок.
Кроме того, предприятия вынуждены тратить дефицитный капитал для строительства дополнительных мощностей, чтобы компенсировать ненадежность своих процессов.
Ситуация с использованием в техобслуживании людских ресурсов еще более тревожная: средняя производительность ремонтного персонала, измеренная по времени «непосредственной работы с гаечными ключами» составляет обычно от 25 до 35 процентов общего времени. Эффективность работы сдерживается временем ожидания материалов и запчастей, инструментов, инструкций и допусков, а также временем, необходимым на дорогу к месту работы.
Неэффективность использования персонала, за которым зачастую нет должного контроля, приводит к дополнительным затратам на внешних подрядчиков, на материалы, которых нет под рукой, чрезмерные переработки и работу, которая была определена, но не выполнена во время.
Возможно, самые большие затраты, связанные с этими неэффективными действиями представляют собой производственные потери, к которым приводят прерывания процесса из-за ненадежного оборудования. Несколько примеров иллюстрируют потенциальную величину выгод повышения надежности активов.
Самое лучшее оружие для поиска этих недостатков в техобслуживании это квалифицированное планирование и составление графиков всех действий по техобслуживанию.
Выгоды от хорошего планирования можно разбить по нескольким основным категориям
1. Производительность. Планирование влияет на производительность, в основном на задержки. Внедрение мощной системы планирования может помочь поднять производительность на 45%. Затем, после некоторого времени работы с этой системой производительность может подняться до 50%. И, наконец, хорошая система управления активами (EAM система) может поднять производительность на 55%.
2. Качество. Определение корректных объемов, инструкций, запчастей, инструментов и персонала до начала работы, безусловно, положительно влияет на качество. На качество также косвенно влияет увеличение производительности, поскольку высвободившаяся рабочая сила может сконцентрироваться на сложных и проактивных работах.
3. Сдвиг в сторону проактивной работы. Проактивная работа включает в себя анализ корневых причин отказов при проведении ремонтов и корректирующее техобслуживание, чтобы устранять небольшие проблемы до их разрастания в серьезные отказы. Это также включает в себя работу по проектированию для совершенствования наименее надежного оборудования и повышенное внимание к превентивному и предсказательному техобслуживанию. Как эффект большей производительности, создается больше ресурсов. В компании, где больше реактивных (аварийных) работ, эти дополнительные ресурсы «тушат пожары». В компании, где эти реактивные работы находятся под контролем, эти дополнительные ресурсы могут быть направлены на проактивные работы, предотвращая тем самым пожарные ситуации. Компании мирового класса, которые используют превентивное техобслуживание, инвестируют свои ресурсы в обучение для совершенствования навыков персонала и управления проектами для улучшения процессов работы.
4. Повышенная доступность. Если на проактивное и предсказательное техобслуживание тратится больше времени, то прерывания процесса становятся не такими частыми и менее серьезными. При увеличении горизонта планирования и приняв во внимание потребности оборудования, планировщики могут разрабатывать более тесно интегрированные графики, удовлетворяющие потребности, как производства, так и техобслуживания. Сопутствующий эффект этого проявляется в снижении уровня складов и общих затрат на запчасти для проведения ТОиР.
5. Повышенная эффективность. Очевидно, что чем лучше работает оборудование и в процесс целом, тем лучше качество конечного продукта и степень его переработки.
6. Отложенные капвложения. Повышение доступности существующего оборудования снижает потребность в капвложениях для ввода новых мощностей. Или, в случае относительно стабильного спроса на продукцию, можно просто уменьшить количество производственных активов. Обе ситуации могут приводить к существенным финансовым выгодам для компании, а также ее акционеров.
7. Меньшие затраты единицу продукции. Если объединить все потенциальные эффекты, то затраты на единицу снизятся, обеспечивая тем самым существенное конкурентное преимущество для уже эффективного производителя или потенциальную дорогу в жизнь развивающимся компаниям. Одной из ключевых движущих сил процесса повышения доступности является возможность интеграции производства и техобслуживания в единый, всеобъемлющий план, с помощью которого можно максимизировать выход при минимально возможных затратах.
С этой точки зрения, координатор доступности активов играет главную роль.
Традиционно, планировщик техобслуживания выбирается по критерию знания технической стороны процесса техобслуживания (КТО и ЧТО делает с оборудованием?), а не менеджмента (ЗАЧЕМ и КОГДА это надо делать?). В этом случае необходим персонал, который понимает ценность объективных данных о состоянии оборудования, причинах отказов и экономический смысл надежности оборудования.
Ниже приводится краткое описание областей ответственности «обновленного» координатора по надежности, с использованием новых инструментов и методик, позволяющих сконцентрироваться на надежности и доступности оборудования не только путем простого повышения производительности ремонтных бригад, но также за счет вооружения их дополнительными знаниями:
Главным в способности координатора добавлять ценность является его или ее основной продукт: пакеты целенаправленных работ, которые содержат не только перечни профессий и запчастей, необходимых для этих периодов времени, но также другую сопроводительную документацию, такую как:
Уровень документации должен соответствовать потребностям работы. Рутинные, повторяющиеся работы требуют сравнительно меньше документации, возможно не более, чем шаблон стандартной работы, который существует в библиотеке планов.
Другой не менее важный продукт работы координатора это график работ, который фактически представляет собой серию взаимосвязанных графиков, в которые постепенно добавляется детальная информация по работам, для которых подходит время выполнения. В таких отраслях промышленности, как, например, нефтехимия, где большие обороты и продолжительность операций, долгосрочное планирование и составление графиков являются критическими факторами успеха.
Графики являются узловыми продуктами для производства, техобслуживания и работ по совершенствованию оборудования и отражают все работы, которые должны быть выполнены. Обычно, координатор организует совещание для обсуждения графиков, на котором он представляет стандартные графики с отображением потребностей производства, состояния работающего оборудования и потенциальных отставаний, а также доступность на следующий плановый период рабочей силы. Согласно наилучшим практикам, детальное составление графиков проводится как минимум на одну неделю вперед и менее строгое планирование на две последующие недели. Каждая функциональная группа должна будет просмотреть незавершенные рабочие задания, чтобы убедится в том, что критические работы определены, запланированы и подготовлены для включения их в текущий или ближайший график.
Более критической функцией координатора является разработка механизмов прогнозирования потребности в техобслуживании. Современные автоматизированные системы управления активами (EAM системы) дают три способа просмотра информации о производительности оборудования: исторический, просматривая «незавершенку» для определения наиболее общих корневых причин отказов l; мониторинг состояния в реальном времени (обычно, с помощью распределенных систем управления процессами); и заблаговременный анализ среднего времени наработки на отказ для каждого актива и прогнозирование момента, когда может произойти следующее влияние состояния актива на производственный процесс. Таким образом, информация по отказам с этих точек зрения является критической и координатор должен быть крайне заинтересован в сборе этой информации.
Координатор также является системным администратором для файлов записей истории оборудования в EAM системе и единственным, кто отвечает за информацию по незавершенным задачам плана. Вторая функция крайне важна для управления полным жизненным циклом всех запросов на работу и рабочих заданий. Своевременные и точные знания текущего статуса всех открытых рабочих заданий позволяют в наибольшей степени использовать внеплановые производственные простои для проведения техобслуживания во время этих технологических перерывов.
Ключевым фактором успеха является также возможность координатора активно влиять на действия остальных. В большинстве организаций планировщик, или теперь координатор, не имеет персонала в своем отделе, не имеет авторитета и бюджета. Но он или она отвечает за координацию действий разрозненных групп, чьи краткосрочные цели могут быть несогласованны. Возможность координатора просматривать долгосрочные стратегические цели позволит достигать успеха в масштабе организации. Этим навыкам можно научиться и постоянно совершенствовать их на практике.
Наконец, координатор должен быть способен передавать свои рекомендации в нужном направлении, в терминах аудитории, с которой он общается: то ли это производство (больший выход продукции), техобслуживание (меньше аварийных простоев) или руководство (влияние на финансы). И опять таки, этим навыкам можно научиться.
Без поддержки информационными технологиями невозможно достичь высоких уровней функциональности при работе координатора. Как минимум, поддерживающие информационные системы должны включать в себя следующее:
• Современная EAM система способна собирать и анализировать как статичную, так и динамичную информацию по состоянию оборудования и подходящий промежуток времени до следующего критически важного прерывания процесса. В системе должна содержаться вся критически важная информация об оборудовании, включая показатели производительности, списки типовых запчастей и материалов, записи отслеживания компонент и быть полностью интегрированной с кадровой и финансовой системами. Кроме того, эта система или связанные системы должна быть способна показывать, управлять и распространять документы и выполнять аналитические функции при работе с данными. Координатор должен быть обучен легкой навигации по сложным системам, интерпретации результатов и преобразованию их в удобный и понятный всем формат.
• Человеко-машинный интерфейс программно связанный EAM системой осуществляет отслеживание параметров оборудования и загружает эту информацию напрямую в систему. Согласно определенным ранее моментам, EAM система должна уметь автоматически создавать предупредительные или корректирующие рабочие задания до возникновения дорогих и разрушительных прерываний процесса.
• Систему поддержки принятия решений, которая объединяет информацию из различных систем и обеспечивает процесс принятия решения, основанный на анализе данных.
• Стандартную распределенную компонентную архитектуру. Предприятие не должно находится в плавании между островками информации, она должна быть полностью интегрирована.
Никакая из функциональных областей не находится в вакууме.. Взаимоотношения между различными бизнес функциями описаны бизнес правилами, которые определяют роли ответственности, точки принятия решения, потоки данных и критерии оценки эффективности процессов.
Начальная точка это описания это видение того, как будут обслуживаться активы компании, чтобы гарантировать, что они будут достаточно надежны.
Эта цель будет достигнута путем прогнозирования ухудшения и переадресация корневых причин его возникновения техническими средствами и обучением персонала компании. Выбор момента для начала этих действий будет установлен путем взвешенной финансовой оценки, которая принимает в расчет оптимальное время, когда позиции могут быть взяты из сервиса.
Следующий шаг состоит в том, чтобы определить взаимоотношение производства и техобслуживания. Элементы этого определения могут включать в себя следующее:
1. Производство владеет данными по простоям и тщательно записывает отказы, особенно точно записывая причины простоев.
2. Производство пытается ограничить количество проверок, но повышая свою осведомленность об используемых активах.
3. Производство перемешается в сторону большего ощущения себя как владельца активов, требующего от техобслуживания более детальной информации относительно состояния оборудования и сервисе, предоставляемом и требуемым техобслуживанием.
4. Техобслуживание просматривает историю своей производительности, особенно фокусируясь на аварийных остановках. Где можно было предвидеть необходимость работы?
Обе две группы рассматривают программу обследований в свете информации, полученной в п. 2 и 4.
Кроме того, должны тщательно и вовремя применяться основы бережного содержания активов:
Начальная точка для совершенствования планирования находится на границе между производством и техобслуживанием и заключается в определении источников неопределенности, которые могут неблагоприятно влиять на планирование, составление графиков и выполнение задач техобслуживания. В частности, необходимо сконцентрироваться на способности к совместной работе двух групп (производство и техобслуживание) для снижения общих затрат на деятельность в целом.
Наиболее критическим навыком, который необходим для повышения надежности и доступности является осознание корневых причин отказа. Это знание, в свою очередь, ведет к разработке осмысленного и оптимизированного по затратам плана для обслуживания актива и предотвращения прерываний процесса производства.
Координатор надежности активов играет главную роль в предоставлении информации об исторической, текущей и прогнозной производительности оборудования.
