Опыт металлургического предприятия.
Со времен СССР на предприятии использовали «Положение о ТОиР механического оборудования метизных предприятий». Этот документ обязывал проводить ремонты и обслуживание оборудования с определенной периодичностью. Таким образом, существовал межремонтный период для каждого станка. Фактическое же состояние оборудования в расчет не принималось, поскольку ремонты планировались исходя из 100% загрузки. Такая модель ТОиР очень ресурсоемка. Ремонты планировались и проводились с максимально возможным выделением запасных частей. Если ремонт капитальный, проводилась полная разборка оборудования до станины и замена всех узлов и механизмов, кроме изделий, которые физически не изнашиваются или не имеют повреждений. К этим работам привлекался большой штат ремонтного персонала.
В новых, постсоветских экономических условиях система планирования по «Положению о ТОиР…» сохранялась, но объем работ значительно снизился. При этом ухудшилось и техническое состояние оборудования, что привело к повышенной аварийности (примерно 50%-70% рабочего времени оборудование находилось в аварийном ремонте). Так появилась потребность изменения системы планирования и проведения ремонтов.
Отказаться от прежней системы в целом не представляется возможным, так как государственные контролирующие органы принимают систему ТОиР в качестве нормативной. Поэтому было принято решение внести в систему планирования минимальные изменения, которые способствовали бы повышению эффективности выполняемых работ, но сохраняли бы базовые принципы «Положения о ТОиР».
Во-первых, на предприятии начали использовать систему выявления оборудования, которое используется крайне редко или не используется вообще. Такое оборудование (а его накопилось за время существования предприятия достаточно много) стали исключать из эксплуатации. Это дало первый эффект в виде концентрации сил на меньшем парке оборудования.
Во-вторых, начали собирать достоверную информацию о продолжительности простоев. Внимание сконцентрировали на самом востребованном оборудовании. Там, где аварий происходили чаще и где оборудование наиболее важно для выполнения производственных планов, начали менять систему ТОиР.
Ключевые проблемы станка выявляли в диалоге с эксплуатирующим и обслуживающим персоналом. Обычно операторы жалуются в разговоре на регулярно возникающие мелкие и средние проблемы, вызывающие простои, а ремонтники обращают внимание на крупные, корневые проблемы. Опираясь на эти данные, составляется план ремонта.
Состав работ в новой системе также изменился. Если раньше капитальный ремонт представлял собой полное обновление станка, текущий ремонт третьего уровня (ТЗ) определялся объемом в 60% от капремонта, Т2 – 20%, а Т1 – 3%; , то теперь объем работ может варьироваться в зависимости от реального технического состояния станка.
4. Еще одно изменение связано с продолжительностью ремонта. Из-за того, что численность обслуживающего персонала была сокращена, продолжительность ремонта увеличилась. Задача руководства на данном этапе заключалась в том, чтобы найти взаимопонимание между операторами и ремонтниками, найти баланс между выполнением производственного плана и повышением состояния оборудования.
В первый период (полгода – год) нужно было дать возможность привести оборудование в функциональное состояние. Для этого изыскивались варианты временного повышения производительности цеха:
После того, как все оборудование по одному разу по такой схеме отремонтировали, количество аварийных простоев существенно сократилось. Теперь руководство компании ожидает, что продолжение ТОиР по измененной системе может привести к дальнейшему снижению объема аварийных работ и, в перспективе, приведет к выводу из эксплуатации отдельных единиц оборудования. В результате сократятся затраты на эксплуатацию и на производство продукции.
Данная стратегия ремонтов нацелена на то, чтобы, снижая объемы аварийных работ, выводить из эксплуатации избыточное оборудование и интенсифицировать загрузку оставшейся техники.
