В середине 2010 года на Новолипецком металлургическом комбинате стартовал проект автоматизации более 30 процессов по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (ТОРО) на фоне внутренней реструктуризации ремонтно-технических служб, структурных подразделений с созданием единого Центра технического обслуживания и ремонтов (ЦТОиР).
Корпоративный журнал "Компания НЛМК", апрель 2012г.
Сергей Иванов
Проект охватил более 60 цехов предприятия и был тесно связан с внедрением системы SAP, в частности модуля РМ (ТОРО). В результате реализации проекта повысилась прозрачность в формировании затрат на ремонтные работы и загрузки персонала. Более 600 сотрудников НЛМК стали активными пользователями автоматизированной системы. Своими впечатлениями о проекте делится Алексей Осеков, возглавляющий работу Центра ТОиР.
– Алексей Николаевич, зачем потребовалась столь масштабная реструктуризация ремонтно-технических служб?
– Главной целью было повышение эффективности проведения ремонтных работ, их планирования и учета, а также использования материальных и человеческих ресурсов. До начала реструктуризации в цехах были свои ремонтные службы, которые действовали разрозненно: у каждой был свой бюджет, свой склад запчастей и материалов. При этом наблюдались нерациональная загрузка ремонтного персонала и использование выделенных средств на ремонт и содержание объектов основных средств. Отнесение затрат на ремонтные работы носило укрупненный характер и не могло позволить руководству получить детальной расшифровки по всем объектам в разрезе статей планирования. Учет и планирование работ велись в бумажной форме. Реструктуризация предполагала вывод ремонтников из состава основных цехов и создание единой централизованной структуры – Центра ТОиР, а также автоматизацию планирования и учета на базе системы SAP, уже внедряемой на предприятии.
На сегодняшний день мы завершили внедрение первой очереди SAP ТОРО, которая касалась экономической составляющей. Руководители компании теперь могут составить исчерпывающее представление о том, на что и в каких объемах расходуются средства. На следующем этапе мы дополним эти данные информацией о техническом состоянии оборудования и тогда сможем оперативно и обоснованно принимать решения об остановке и ремонте агрегатов. А для наполнения базы данных мы хотим использовать новый для нас, но очень перспективный инструмент «мобильное техобслуживание».
Эта система предназначена для организации учета замечаний и работ, выполняемых дежурным персоналом непосредственно на месте и в момент проведения, с использованием переносных мобильных устройств.
– Что дала ремонтникам автоматизация, и насколько легко они освоили новые методы работы?
– Когда стартовал проект, я возглавлял цех по ремонту металлургического оборудования (ЦРМО), где в первую очередь началось внедрение новой системы. Мы все понимали, что успех проекта будет во многом зависеть от того, как люди отреагируют на нововведения. Многие на тот момент отработали в цехе по 10-15 лет, они привыкли к определенным порядкам, ценят постоянство и не всегда готовы к изменениям. Тем не менее большинство из них осознают, что жизнь требует перемен, поэтому они отнеслись к проекту и связанным с ним трудностям с пониманием и даже энтузиазмом.
Из 600 человек, которые стали пользователями новой системы, более половины до этого имели весьма общие представления о работе с компьютером. Приходилось не только объяснять им новую методологию, но и одновременно обучать азам работы с вычислительной техникой. Постепенно мы преодолели их настороженность. А сейчас люди сами отмечают преимущества системы и подсказывают способы ее совершенствования. В обучении нам очень помогли специалисты компании «Астерос Консалтинг», которая занимается внедрением системы. Стоит особо отметить усилия Татьяны Дремайловой, которая руководит проектом со стороны управления внедрения интегрированной информационной системы комбината. Большой вклад в успех проекта внес Владимир Гарбузов, главный специалист Центра ТОиР и куратор направления автоматизации. Он постоянно генерирует новые идеи и стимулирует всех нас к дальнейшему развитию. И, наконец, проект просто не состоялся бы без поддержки руководства комбината, в частности, без участия его идейного вдохновителя – вице-президента по ИТ Вадима Урьяса.
Надо сказать, что активность проявили многие сотрудники. Они указывали на недостатки, предлагали удачные решения и с готовностью передавали свои знания остальным. По собственной инициативе молодые специалисты из цехов, где система была уже введена в эксплуатацию, ездили в цеха, где внедрение только разворачивалось. Они помогали быстрее освоить новые методы работы и объясняли, как извлечь максимальную выгоду из автоматизации. Многие и сейчас продолжают присылать комментарии по работе системы и свои рекомендации по ее улучшению, особенно в части создания гибкой аналитической отчетности на базе SAP Business Objects.
– Как сотрудники ощущают на себе результаты проекта?
– Пока шла реорганизация, нередко возникали проблемы, и мы получали от рабочих нарекания. Многие опасались, что выделение ремонтных служб в самостоятельное подразделение породит недопонимание между ремонтным и технологическим персоналом, и, как следствие, увеличится число сбоев оборудования. Сейчас ситуация начинает выправляться. Автоматизация не только требует большей дисциплины, но и помогает каждому оптимально организовать свою работу. Например, в системе необходимо до 21-го числа каждого месяца составить и утвердить план работ на следующий период. Раньше все в один голос утверждали, что это невозможно делать заранее: надо прийти на смену, посмотреть, что случилось за последние несколько часов, и, исходя из этого, планировать свои действия. Оказалось, что это не так. Четкий распорядок и выполнение регламентных работ способствуют тому, что объем внеплановых работ сокращается.
Я бы сказал, что в цехах начала изменяться культура работы, и даже более того – у людей меняются жизненные позиции. Раньше планирование ремонтных работ было прерогативой руководства – заместителей начальников цехов по оборудованию или отделов подготовки к ремонту. Сейчас эту функцию отдали мастерам, которые непосредственно следят за оборудованием. Благодаря этому мастера почувствовали себя хозяевами на своих участках, у них появилось чувство ответственности. Теперь они не просто приходят на рабочее место и выполняют чьи-то поручения, а сами оценивают ситуацию, составляют графики работ, распределяют материальные и человеческие ресурсы. Мастера стали напрямую влиять на формирование производственной себестоимости продукции.
Самостоятельность и новизна подталкивают людей к саморазвитию. Известно, что когда человек долго выполняет одну и ту же монотонную работу, ее эффективность снижается, как говорится, «взгляд замыливается». Проект заставил людей по-другому посмотреть на происходящее. Сотрудники увидели, что комбинату действительно важно то, чем они занимаются и насколько они эффективны в своей ежедневной работе. Это хороший стимул для всех нас.
