ISO 9000 как инструмент организационных изменений

Опыт западных исследователей показывает, что основная мотивация получения сертификата одобрения для большинства компаний - внешнее давление со стороны потребителей. Серия стандартов ISO 9000 рассматривается как условие ведения бизнеса.

28 марта 2010
Business Process Management journal, vol. 7 №4, 2001

A.van der Wiele and Co. The ISO 9000 series as a tool for organisational change. Is there a case?

Перевод: Тимур Баязитов, bayazitov_tm@mail.ru 

Докторское исследование, проведенное Van der Wiele (1998) в течение пяти лет, показывает, что положительный результат от применения серии стандартов серии ISO 9000 могут быть достигнуты, только если внедрения связано с мотивацией менеджеров нацеленной на проведение изменений и постоянного внесения улучшений в бизнес процессы. Это включает организационные изменения, и затрагивает такие вопросы как: мотивация менеджеров, знания системы менеджмента качества и организационных порядков, стимулирующих постоянное улучшение и вовлечение сотрудников.

По результатам статистического анализа выявлена значительная корреляция внутреннего давления с улучшением результатов ведения бизнеса, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе; внешнее давление связано с улучшением результатов только по одному из трех выбранных критериев и только в краткосрочной перспективе.

Основная причина ускоряющегося распространения применения серии стандартов ISO 9000 заключается в том, что крупные потребители, включая правительство, требует от поставщиков пройти сертификацию на соответствие стандарту; а также причины связанные с выходом на Европейский рынок. Как только несколько организация отрасли получают сертификат, срабатывает эффект лавинообразного спроса на получение сертификата, так как конкуренты вынуждены следовать этому, чтобы соответствовать.

Причина

Уровень важности

Удержание/увеличение доли рынка

4,08

Повышение эффективности

4,07

Рассматриваться в качестве участника тендеров

3,98

Маркетинговые выгоды

3,96

Предоставление основы для ТМК

3,66

Разработка смены корпоративной культуры

3,22

Примечание: цифры указывают среднюю важность причины по пятибалльной шкале.

Организация процесса подготовки к сертификации

Решение о получении сертификата соответствия серии стандартов ISO 9000 принимается организациями по различным причинам; мотивация станет решающим факторов, определяющем подход к ТМК.

Выделяют пять подходов к стратегии качества на пути к получению сертификата соответствия ISO 9000.

Стратегия качества, тип 1

Сертификат ISO 9000 первым делом: минималистский (т.е. вынуждены пройти сертификацию, ТМК не рассматривается).

Основные черты:

·         Вынужденное получения сертификата, обусловлено политикой правительства или требованиями потребителей.

·         От сертификации ожидаются незначительные выгоды, в то время как она рассматривается как весьма затратное мероприятие.

·         При подготовке к получению сертификата привлекаются консультанты в области управления.

·         Незначительное привлечение сотрудников при разработке стандартов, положений и инструкций.

·         Обычно в малых и средних предприятиях.

Стратегия качества, тип 2

Сертификат ISO 9000 первым делом: конвертируется (т.е. вынужденное прохождение сертификации рассматривается как возможность и основа для разработки ТМК).

Основные черты:

·         Первоначально скепсис по отношению к ISO 9000.

·         Цель - разработка эффективной системы менеджмента качества.

·         Сотрудники вовлечены в разработку положений и инструкций.

·         Сотрудники информированы о важности системы и понимают, каким образом лучше ее применять.

·         С самого начала позитивное восприятие выгод для организаций от системы менеджмента качества.

Стратегия качества, тип 3

Сертификат ISO 9000 первым делом: приверженность (т.е. добровольное соискание получения сертификата соответствия ISO 9000, и это рассматривается как возможность и основа для ТМК, однако менеджеры цинично относятся к выгодам от ISO 9000).

Основные черты:

·         Некоторые элементы системы менеджмента качества уже присутствуют.

·         ISO 9000 рассматривается как малая часть менеджмента качества.

·         ISO 9000 не считается значительным для успеха в бизнесе, выражающегося в удовлетворенности потребителей или расширяющейся доле рынка.

Стратегия качества, тип 4

Сертификация ISO 9000 и внедрение ТМК проводятся одновременно: приверженность и интеграция.

Основные черты:

·         Только недавно раскрыты потенциальные выгоды сертификации и применения ТМК.

·         Получение сертификата рассматривается как предоставляющее осязаемую, измеряемую, внешнюю оценку качества.

·         Принято решения, что в рамках ТМК соответствие серии стандартов ISO 9000 необходимо для улучшения результатов бизнеса.

·         ТМК предоставляет поддержку и направляет менеджмент, помогая уверенности в том, что организационная культура поддерживает постоянные изменения.

Стратегия качества, тип 5

Первым делом ТМК: приверженность, с опытом.

Основные черты:

·         Детализированная система менеджмента качества в наличии.

·         Возможно, рассматривается вариант представления заявки на известный приз в области качества.

·         Работает на зарубежных рынках.

·         ТМК внедряется три или более лет.

·         Крупный бизнес.

·         Влияние получения сертификата соответствия ISO 9000 на результаты бизнеса.

Причина

Уровень важности

Улучшенное понимание качества

3,97

Лучшая осведомленность о проблемах

3,89

Улучшение управленческого контроля

3,59

Улучшение обслуживания потребителей

3,57

Улучшение качества продукции и услуг

3,52

Соответствие единой цели во всей организации

3,49

Улучшение удовлетворенности потребителей

3,44

Способность участвовать в тендерах

3,42

Примечание: цифры указывают среднюю важность причины по пятибалльной шкале.

Факторы важные, для достижения успеха ТМК

Van der Wiele (1998) изучал улучшение результатов бизнеса как следствие сертификации ISO 9000 и применения самооценки на соответствие Business Excellence Model. Основываясь на своем исследовании, но выделили четыре фактора, имеющих основное значение для применения ТМК. Эти факторы включили: эмоциональное отношение генерального директора; способность команды менеджеров; инфраструктура организации; и управление персоналом.

Эмоциональное отношение генерального директора определено как приверженность к ТМК, основанная на понимании, знаниях и вере в то, что ТМК представляет значительные выгоды для организации. Высший руководитель, способный проявить такую приверженность, подвигнет сотрудников и менеджеров содействовать применению ТМК.

Второй фактор, способность команды менеджеров, также связан с пониманием и знанием ТМК. Команда менеджеров может содействовать применению ТМК, обеспечив наличие рационализации принципов ТМК, целей улучшения и инициатив по реализации. Это обеспечивается привязкой ТМК к стратегии бизнеса, определением стратегии качества и разработкой целей, связанных с основными приоритетами бизнеса, с дальнейшим переводом стратегии в четкие показатели результативности и метрики для подразделений и индивидов, которые регулярно пересматриваются.

Инфраструктура организации связана с интеграцией ТМК в организационную систему. Примеры включают системы компенсаций, оценки, продвижения по службе, бизнес планирования, и информационную систему. Организации, применяющие такую интеграцию, имеют больше шансов на сохранение и развитие СМК.

Четвертый фактор - управление персоналом. Это может касаться доступности обученных инициаторов, процесса обучения как такового, понимания и знаний сотрудников в области ТМК, взаимодействия и сотрудничества менеджеров и сотрудников, особенно из разных функциональных подразделений.

Уровни зрелости ТМК в организации

Многие организации были подтолкнуты к применению серии стандартов ISO 9000, не имея достаточного понимания ТМК. Поэтому они не могут сделать следующий шаг к ТМК после регистрации сертификата ISO 9000, и часто остаются у самого основания. Выделяют несколько различных ситуаций:

Основные потребители требуют от организации регистрации сертификата соответствия ISO 9000. В таком случае цель - завершить процесс получения сертификата в минимальные сроки, иначе потребитель может быть потерян.

Однако необходимы последующие действия для построения понимания и структуры знания о системе менеджмента качества в соответствии с ISO 9000, иначе такой подход может создать негативное отношение к системе менеджмента качества и к качеству как таковому.

Нет потребителя, требующего наличия сертификата, но организация решила, что наличие сертификата - ключевая стратегическая цель. Принимается решение о том, как будет проходить процесс сертификации по ISO 9000: описание действующего порядка, получение сертификата и потом работа над совершенствованием процедур и порядка работы в организации; или изменение процессов и процедур незамедлительно, до полной разработки системы менеджмента качества.

Сертификат соответствия ISO 9000 получен, встает вопрос повышения эффективности системы менеджмента качества. Например, за счет снижения количества процедур и объема инструкций, представления положений и порядка в информационной системе, разместив в интранете, сокращения объема текста, путем представления информации схематично.

Система менеджмента качества должна добавлять стоимость. Выгоды могут быть получены, только если система менеджмента качества определена и связана с целями организации. Улучшения должны появиться от применения других методов работы и/или лучшего их применения. Один из путей инициации изменений - работа по направлениям улучшений. Направленность такой деятельности может быть ориентирована на результат, например модель Европейской организации менеджмента качества (EFQM).

Начиная с правой стороны (результирующие категории), и двигаясь влево (обеспечивающие факторы), можно выделить как минимум четыре направления разработки отношений с заинтересованными сторонами:

Разработка ориентира на потребителя, например, путем проведения исследований потребителей, интервью, и приглашения потребителей в организацию.

Проработка интересов сотрудников, например, путем определения уровня удовлетворенности и неудовлетворенности стилем менеджмента.

Фокус на разработке показателей результативности, отражающих интересы различных групп заинтересованных сторон, например через применение сбалансированной карты показателей (BSC).

Построение отношений с поставщиками, например, на основе партнерских отношений.

Для каждой организации будет необходимо определить приоритеты в отношении приведенных возможностей совершенствования, так как время, деньги и знания, как правило, ограничены. 

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях