Как одна из самых крупных и диверсифицированных в мире компаний подходит к проблемам измерения эффективности маркетинга? Чтобы выяснить это, мы обратились к директору по маркетингу General Electric - Бет Комсток
MNPV: Как GE привязывает инвестиции в маркетинг к финансовым результатам? Есть ли какой-то особый подход, который вы используете для определения возврата на маркетинговые инвестиции?
Comstock: Я бы сказала, что окончательного ответа у нас еще нет, но мы его очень активно ищем.
Если просто резюмировать, то можно сказать так: мы верим, что именно маркетинг отвечает за рост прибыли. Вы можете довольно быстро увидеть, оказывает маркетинг влияние или нет. Поскольку компания состоит из очень различных бизнесов, мы централизовали некоторые маркетинговые функции, такие как обучение, разработка инструментария и процессов. Затем у каждого бизнеса есть своя маркетинговая команда, которая действует в зависимости от своей отрасли. У потребительского кредитования есть свои метрики, у производства самолетных двигателей – свои. Что мы пытаемся сделать с метриками, так это сфокусироваться на основных индикаторах роста, а затем перевести их в термины, понятные для каждого бизнес подразделения, что должны сделать именно они для общих целей. К середине текущего года мы намерены решить, какие метрики использовать в масштабах всей корпорации, за которые бы были ответственны не только маркетологи, но и другие руководители. Это будет для нас большой шанс.
Значит, Вы пытаетесь собрать и расшифровать все эти специфичные метрики и привязать их к росту выручки? Как вы объединяете их в виде понятном для менеджмента?
Нам неплохо удается. Главное здесь – объединить данные так, чтобы они что-то значили для всей компании, но, с другой стороны, не ограничивали, чтобы никто не мог сказать «Если я измеряю только это, значит, не измеряю то». В случае с нашим корпоративным брэндом понятно, что мы хотим повысить узнаваемость и положительное восприятие, но в самом конце мы должны спросить себя: «А стали ли мы больше продавать?»
Мы изучаем рынок и его влияние максимально широко: Какие у нас клиенты? Можно ли измерить, насколько мы помогаем клиентам делать деньги? Как вы влияете на собственный бизнес? Какие там есть рычаги? Увеличиваете ли вы доходы? Какое влияние оказывает маржа? Какая у нас доля рынка? Это часть из довольно стандартных вещей, которые мы исследуем, но пока мы делаем этого как часть непрерывного процесса. Мы до сих ориентируемся на проекты, так что мы обычно привязываем измерения к конкретным программам, запускам продуктов или началу кампании.
А где здесь место для легендарной Six Sigma?
Как и в большинстве компаний, нам сегодня приходится доказывать полезность маркетинга. Наши руководители наняли маркетинговые команды, которые действительно хотят, чтобы результаты из работы измеряли. Вся наша компания хочет, что ее измеряли. Мы выросли вместе с Six Sigma и обожаем измерения. Если маркетинг нельзя измерить, ты начинаешь чувствовать, что не вносишь свой вклад в общее дело.
Может быть, и не все нужно измерять, но мы не хотим упустить ничего стоящего. Мы много времени проводим, спрашивая себя, какие метрики важны, а о каких не стоит беспокоиться. Но у нас есть изначальное преимущество, Six Sigma, и наши люди автоматически думают «Какие у меня результаты?», и это здорово.
Я приведу такой пример. За последние полгода мы привлекли всю компанию к процессу, возглавляемому отделом маркетинга и направленному на рост. В конце прошлого бюджетного года, каждому подразделению было сказано: «Я хочу, чтобы вы представили пять идей, каждая из которых привела бы к органическому росту на $100 миллионов в течение следующих трех – пяти лет». Очевидно, что одни идеи приведут к росту уже через год, другие – через два или три, так процесс поможет нам научиться отслеживать рост и понять, какие пункты плана наиболее уязвимы. Маркетолог не может прийти и сказать своему начальнику: «У меня есть классная идея, но она даст отдачу через пять лет. Так что, дайте мне столько-то долларов и через пять лет увидите результат». Так не делается. Мы выстроили целый процесс вокруг культивирования идей роста и того, как учиться друг у друга, перенимать опыт, проводить измерения.
Однако мы продолжаем выяснять, какое количество измерений достаточно для маркетинга. Как удержать элемент творчества, и при этом показать, что маркетинг может приносить прибыль? Как маркетинг делает рост непрерывным процессом? Это одна из целей маркетинга сегодня: создание роста, как процесса. Через установление определенных рамок для того, чтобы рост стал легко воспроизводимым, но при этом давая достаточно свободы, чтобы не задушить творчество. Мы этому до конца еще не научились, но это направление, в котором мы движемся.
Six Sigma помогает понять, какие инструменты нам нужны, и как их использовать. Нам до сих пор нужна стратегическая направленность деятельности, чтобы мы точно знали, чего хотим добиться и определять гипотезы, которые нужно проверить. Для успеха маркетинга недостаточно только лишь Six Sigma. Нужна общая картина, нужно, чтобы кто-то из руководства сказал: «Вот куда мы идем», а уже затем Six Sigma поможет понять, как именно туда добраться.
Так, лично для Вас это интересное время?
Для всех нас, маркетологов, это крайне интересные время, потому что мы по новой выстраиваем маркетинговую функцию в масштабах всей компании. У нас всегда был маркетинг, но относились к нему то хорошо, то плохо, а производство просто забрало у него часть функций, касающихся измерений. Я думаю, мы просто ищем баланс между продажами, разработкой продуктов и маркетингом. В маркетинге у нас появилась стратегическая роль и ясная цель – наш вклад в общий рост компании.
Если вы ориентированы, прежде всего, на продажи (как были мы), то продажи заберут у вас часть функций. Вам нужно разгрузить отдел продаж, самим выйти в поле и помочь понять нужды и желания клиентов. Маркетинг затем должен быстро и качественно обработать полученную информацию и представить на ее основе нечто ценное. Если маркетинг приходит к продажам и говорит: «Смотрите, сейчас вы заключаете одну из 50 потенциальных сделок, я помогу вам заключать каждую пятую», тогда он создает реальную стоимость для компании.
