Как увеличить пропускную способность участка контроля: Опыт НПО «Сатурн»

Офис улучшений в службе директора по качеству НПО «Сатурн» был образован в феврале 2014 года приказом по службе. За два года завершено 14 проектов и 15 проектов находятся на разных этапах выполнения. О результатах проекта по повышению пропускной способности участка контроля цеха № 44 мы поговорили с начальником БТК Михаилом Кузнецовым. 

25 августа 2016

Михаил Кузнецов, начальник БТК

Михаил Кузнецов, начальник БТК

Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.  

Что Вас подвинуло провести проект по преобразованиям? Каковы были предпосылки?

– Основным «двигателем» преобразований был директор по качеству, который нацелил руководителей службы заниматься улучшениями в своей сфере деятельности. А что может стать для начальника БТК целью проекта? Конечно, оптимизация процесса, т. е. увеличение пропускной способности участка контроля.

Руководство Вашего подразделения помогало в проведении проекта? Каково его участие в проекте?

– В данном случае мне повезло дважды: положительное отношение к проекту проявлялось со стороны руководства производственного подразделения и со стороны руководства службы директора по качеству. Во-первых, для методологической помощи проекта был выделен консультант, который учил нас шагать по процессу маленькими шагами и только вперед. Во-вторых, еженедельно собирались и обсуждали каждый этап проекта на внутреннем управляющем комитете. Приходило понимание, что команда работает не одна, и то, чем мы занимаемся, действительно очень важно: директор по качеству, отложив все свои дела, вникал в каждый аспект проекта, советовал, предлагал, и это – огромная мотивация для того, что бы все получилось. В-третьих, поддержка директора по качеству на управляющем комитете по рассмотрению проектов «Волны». На этапе «Видение» я как пилот проекта не смог передать высшему руководству все причины проблем нашего проекта и пути их решения, т. е. не смог с честью отстоять свой проект. Члены комиссии решили снять проект с общего рассмотрения. И тогда директор по качеству встал и сказал: «Хорошо, но мы всё равно продолжим начатый проект внутри службы, будет он в «Волне» или нет». Это поддержка для меня много значила. По окончании проекта мы представили результаты высшему руководству и завоевали II место в конкурсе среди 9 участвующих проектов. Какова была наша радость, когда нам вручали диплом победителей!

Как участники рабочей группы восприняли  работу в проекте?

– Не могу сказать, что все обрадовались, узнав, что они будут включены в рабочую группу. Были скептики, но это нормальная реакция здорового человека на изменение условий, появление чего-то нового и неизведанного. Постепенно, проект потихоньку «засасывает», начинаются изменения, которые приводят к результату.

Что было выполнено в ходе проекта, с какими проблемами и трудностями Вы столкнулись? Удалось ли стандартизировать результаты проекта?

– В первую очередь оценили свою деятельность, всё ли у нас хорошо и правильно делается. Выполнили анализ полученной информации, наметили пути улучшения и стали реализовывать наши предложения. Улучшения коснулись всего: от повышения квалификации персонала и условий работы до взаимоотношений с производственными группами и визуализации деятельности. Самое главное – то, что раньше казалось несбыточной мечтой, требующей значительных затрат, оказалось несложным делом после того, как было разложено «по полочкам».

В борьбе за увеличение пропускной способности контроля мы могли рассчитывать на сокращение потерь времени при исключении повторных предъявлений и ожидания деталей и инструментов для контроля (в наличие был один комплект контрольной оснастки). Для решения этих вопросов был подготовлен фотоальбом наиболее дефектных ДСЕ, где стрелками указаны места выявления дефектов. Альбом разместили на участке контроля и вывесили на доске в производственной группе. Было проведено обучение рабочих и контролеров по однозначному трактованию дефектов.

Еще одним из инструментов для сокращения повторных проверок ДСЕ на контроле стал экран обратной связи – экран замечаний по каждому рабочему. Для сглаживания напряженной психологической обстановки ввели для оценки-смайлики (веселый, серьезный и грустный). Разработали методику с описанием работы: чем  меньше замечаний к продукции рабочего, тем веселее смайлик. Не ожидал, что данная система даст хороший результат, в данном случае сам был в роли скептика. Эффект был просто удивительный, рабочие восприняли данный инструмент как соревнование. «Изюминка» в том, что никто не хочет быть «последним», и все стремятся в «золотую серединку» – быть не хуже, чем другие. Так всё и случилось, количество замечаний сократилось.

Чтобы облегчить работу контрольного мастера и равномерно загрузить контролеров, разработали экран планирования, по которому визуально можно определять, кто занят, а у кого есть возможность проконтролировать деталь в данный момент времени.

Еще одним из мероприятий было применение несложных инструментов для решения проблемы отсутствия дублеров контрольной оснастки. Контролеру и рабочему приходилось работать на одной оснастке, только рабочему она нужна у станка, а контролеру на своем рабочем месте, а расстояние между этими двумя точками около 80 метров. Поэтому вроде и контролер свободен, а замерить деталь нечем, ждет, когда рабочий принесет контрольную оснастку на участок контроля.

Решили начать с тележки, поискали, нашли часть тележки без колес. Пришлось обратиться к хорошим людям с золотыми руками. Немного колдовства и русской смекалки и вот уже вновь в строю тележка, и старший мастер группы тут как тут, поскольку тележка как новая, ложементы под инструмент вырезали – красота и только. Хочешь к станку подвези, хочешь к контрольной плите. Быстро и удобно, и сразу видно – весь комплект в ложементы уложен или нет (рис. 1). 

Вид тележки с мерительным инструментом после проекта

Рис. 1 Вид тележки с мерительным инструментом после проекта. 

Радость у всех, а рабочий говорит: –«не подходит для работы!», – «Как так???» – «Инструмент я привезу, а за деталью опять идти?». Сказано – сделано, доработали тележку, сделали короб для установки детали в таре (рис. 2). 

Перевозка мерительного инструмента и деталина тележке

Рис. 2 Перевозка мерительного инструмента и деталина тележке. 

Сейчас мерительный инструмент и деталь перемещают одновременно. Сократили время на поиски и ожидание инструмента и деталь всегда защищена, потому что находится в таре.

– Каковы результаты проекта, что положительного и отрицательного было получено? Ваша оценка?

– Основной результат проекта – увеличение пропускной способности участка контроля. Если до проекта сдавалось 8-10 комплектов в месяц, то по окончании проекта мы вышли на уровень 30-32 комплектов, хотя целью ставили не менее 25-27 комплектов. Результат достигнут, а это самое главное.

Самое трудное в любой работе – заставить работать по новым правилам. Что-то приживается, что-то отвергается, но главное – движение к улучшению должно происходить постоянно.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях