Как за год снизить уровень дефектности продукции на 24 %: опыт СТМ

Базовая составляющая конкурентоспособности бизнеса – это обеспечение стабильно высокого качества продукции. Для эффективного развития данного направления около года назад в холдинге «Синара – Транспортные Машины» была образована профильная дирекция. За короткий промежуток времени достигнута значимая положительная динамика – уровень дефектности продукции снизился на 24 %, а оперативность устранения несоответствий возросла более чем на 30 %. За счет чего был достигнут такой результат, рассказывает директор по качеству СТМ Виктор Сафонов.

02 апреля 2021
«Синара»

Благодарим Департамент по коммуникациям и связям с общественностью Группы Синара за предоставление данного материала.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

– Виктор Александрович, что в вашем понимании лежит в основе понятия «качество» и как эти процессы выстраиваются в компании?

Качество – это многогранное понятие. Оно создается и проявляется в комплексе процессов на всех этапах жизненного цикла продукции.  Вопросы обеспечения качества должны превалировать в жизни производства, быть идеологией системы управления предприятием, претендующим на конкурентные рыночные позиции. Развитие новых направлений деятельности, динамика роста холдинга влечет за собой изменение внутренних процессов – организационных, технологических, проектных. На сегодняшний день СТМ ставит перед собой цель предоставлять заказчику не просто продукцию, а комплексный сервис в каждой из ключевых сфер. Если раньше мы фокусировались на качестве машин, то сейчас наша цель — достичь высокого уровня сервиса и поддерживать стабильно высокий уровень и продукции, и всего спектра оказываемых услуг. В этой ситуации особенно важно поддерживать единую систему менеджмента качества, обеспечить точное межфункциональное взаимодействие.

На текущем этапе мы разрабатываем новые принципы и правила, описываем сквозные процессы от уровня холдинга до производственных площадок — стандартизируем работу. Так, на практике столкнулись с тем, что на каждом предприятии установлены свои показатели качества и методики их оценки. К примеру, тот же показатель уровня сдачи продукции с первого предъявления отделу технического контроля определяется абсолютно по-разному.

Чтобы соответствовать ожиданиям заказчика, мы пересмотрели целевые показатели качества и разработали систему метрик. Раньше их было четыре, мы ввели 13 таких метрик, охватывающих все бизнес-процессы. Сейчас двигаемся по пути создания единой методической базы, которую интегрируем в информационную среду в рамках программы цифровой трансформации холдинга СТМ.

– Вы сказали, что качество продукции включает в себя процессы, выходящие далеко за рамки производственной площадки. Как обеспечить качество еще на стадии разработки продукции?

– У нас разработана дорожная карта по повышению качества и надежности выпускаемой продукции. Она состоит из пяти основных блоков – это обеспечение качества при проектировании, в закупках, в производстве, в эксплуатации и в развитии системы управления СТМ.

На этапе проектирования и вывода на рынок новых продуктов холдинга – локомотивов и путевой техники – применяется «гейтовая» система разработки. Она включает 15 контрольных точек, на которых рабочая группа проводит проверку и приёмку работ. При утверждении промежуточных результатов и достижении заранее намеченных целей проект получает одобрение и переход к следующему «гейту», а также соответствующее финансирование.  Проектные решения внимательно изучаются на предмет реализации с точки зрения пожеланий заказчика. Оцениваются оптимальные технические характеристики, которые будут составлять потребительский облик продукта, обеспечивать качество и надежность.

В очередную контрольную точку встраивается система по работе с поставками сырья и комплектующих.  Несоответствующая продукция, закупленная организацией, в конечном счете приводит либо к неоправданным затратам, либо к отказам у потребителей. И то и другое – недопустимо. Поэтому мы разработали методику по развитию поставщиков-партнеров. От эффективности этой системы во многом зависит успешное выполнение производственной программы, а также достижение экономических показателей всего предприятия.

–  На промышленных площадках СТМ заработали «ворота качества». Для чего они необходимы?

– Одна из ключевых целей компании была на 2020 год — выстроить все бизнес-процессы в логике потока. Особенно это важно для повышения эффективности производственных площадок. Для оперативной оценки технических параметров выпускаемой продукции и быстрого реагирования на проблемы мы внедрили систему «ворота качества». Проще говоря, это контрольные точки по выявлению возможных несоответствий процессов и продукции. Контрольные показатели отображаются на специальных информационных центрах. Первые «ворота качества» были введены в ноябре прошлого года, сейчас удалось добиться впечатляющих результатов: уровень дефектности продукции снизился на 24 %, а оперативность устранения несоответствий возросла более чем на 30 %. Полезный эффект очевиден. В планах масштабировать эту работу и до конца года открыть 130 таких «ворот качества».

Комментарии к статье
02.04.2021 12:57
0

Открою вам секрет - фраза "Уровень дефектности продукции снизился на 24%" производит впечатление только на неискушённого читателя. Почему? Дефектность бывает внешняя и внутренняя, о какой речь? Потом в этом году снизили на 24%, в предыдущем году снизили - вы же по отчётам снижаете каждый год, а дефектность всё есть. Надо не так. Исходные данные - внешняя дефектность (customer ppm) столько-то. Внутренняя дефектнсть (internal ppm) столько-то. Далее директор по качеству очень хорошо потрудился, и через год стало столько-то. Хотя я об этом писал ещё очень и очень давно http://www.up-pro.ru/library/opinion/kachestvo-surov.html

Комментировать

Спасибо за ваш комментарий, действительно в интервью речь по большей части идет о внутреннем уровне качества. Мы исходим из следующего: если внутренне качество на должном уровне, то мы можем в полной мере трансформировать требования потребителя в свойства продукта, и на этапе серийного производства и эксплуатации риски будут минимизированы. Разумеется, в составе 13 метрик, указанных в статье, целый блок метрик характеризует как раз внешнее качество.Дело в том, что интервью изначально было рассчитано на внутреннего пользователя, однако наш опыт показывает, что отраженные в нем основные векторы по внутреннему качеству могут быть интересны и нашему потребителю.  АО «СТМ», являясь компанией, осуществляющей полный цикл от разработки до поставки продукта, не ограничивается одним лишь широко используемым ppm. 

Комментировать
06.04.2021 20:42
0

Да не за что. Открою вам ещё один секрет. Качество продукции - это результат системного управления организацией применительно ко всем сферам. Это, в первую очередь, следствие культуры производства и деловой культуры. И воротами качества здесь не обойтись. Я повышал качество продукции до 0 customer ppm без всяких ворот качества.

Комментировать

Рискну предположить, что абсолютно все итоги компании - это результат системного управления организацией применительно ко всем сферам. Надеюсь, это не звучит слишком новаторски?))

Комментировать
08.04.2021 14:37
0

Совершенно верно. Возможно, если бы вы хотя бы бегло ознакомились с тем материалом, который я опубликовал на данном портале, вы бы перестали ёрничать. То, о чём в 2021 году пишет ваш высококвалифицированный директор по качеству, я съел ещё в 2012 году, выйдя на уровень 0 customer ppm, работая директором по качеству поставщика топливных систем на LADA. Renault, Nissan, Ford. Хотя до 2012 года я полагал, что 0 customer ppm достичь нереально. Но мои западные коллеги прошли этот рубеж гораздо раньше. В 2015 году я стал генеральным директором завода, чей уровень качества был 3000 customer ppm. К концу года стало 0. Так что не сомневайтесь, я знаю, о чём говорю. И когда я читаю, о чём пишет ваш директор по качеству, да накладываю это на информацию о компании из открытых источников, я делаю выводы, что воротами качества не обойтись. В конце концов, фраза, уровень дефектности снизился на 24% ни о чём специалисту не говорит. Сколько было, сколько стало, в ppm?


Если вы имеете желание подвергнуть сомнению мои слова, сначала лучше наведите справки, например, у редакции. Но спорить со мной аргументированно вы не сможете, поскольку не владеете предметной областью. И вообще, почему директора по качеству, публикующие статьи, избегают дискуссий?

Комментировать


UP-PRO в сетях