Как за год снизить уровень дефектности продукции на 24 %: опыт СТМ
Базовая составляющая конкурентоспособности бизнеса – это обеспечение стабильно высокого качества продукции. Для эффективного развития данного направления около года назад в холдинге «Синара – Транспортные Машины» была образована профильная дирекция. За короткий промежуток времени достигнута значимая положительная динамика – уровень дефектности продукции снизился на 24 %, а оперативность устранения несоответствий возросла более чем на 30 %. За счет чего был достигнут такой результат, рассказывает директор по качеству СТМ Виктор Сафонов.
Благодарим Департамент по коммуникациям и связям с общественностью Группы Синара за предоставление данного материала.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
– Виктор Александрович, что в вашем понимании лежит в основе понятия «качество» и как эти процессы выстраиваются в компании?
— Качество – это многогранное понятие. Оно создается и проявляется в комплексе процессов на всех этапах жизненного цикла продукции. Вопросы обеспечения качества должны превалировать в жизни производства, быть идеологией системы управления предприятием, претендующим на конкурентные рыночные позиции. Развитие новых направлений деятельности, динамика роста холдинга влечет за собой изменение внутренних процессов – организационных, технологических, проектных. На сегодняшний день СТМ ставит перед собой цель предоставлять заказчику не просто продукцию, а комплексный сервис в каждой из ключевых сфер. Если раньше мы фокусировались на качестве машин, то сейчас наша цель — достичь высокого уровня сервиса и поддерживать стабильно высокий уровень и продукции, и всего спектра оказываемых услуг. В этой ситуации особенно важно поддерживать единую систему менеджмента качества, обеспечить точное межфункциональное взаимодействие.
На текущем этапе мы разрабатываем новые принципы и правила, описываем сквозные процессы от уровня холдинга до производственных площадок — стандартизируем работу. Так, на практике столкнулись с тем, что на каждом предприятии установлены свои показатели качества и методики их оценки. К примеру, тот же показатель уровня сдачи продукции с первого предъявления отделу технического контроля определяется абсолютно по-разному.
Чтобы соответствовать ожиданиям заказчика, мы пересмотрели целевые показатели качества и разработали систему метрик. Раньше их было четыре, мы ввели 13 таких метрик, охватывающих все бизнес-процессы. Сейчас двигаемся по пути создания единой методической базы, которую интегрируем в информационную среду в рамках программы цифровой трансформации холдинга СТМ.
– Вы сказали, что качество продукции включает в себя процессы, выходящие далеко за рамки производственной площадки. Как обеспечить качество еще на стадии разработки продукции?
– У нас разработана дорожная карта по повышению качества и надежности выпускаемой продукции. Она состоит из пяти основных блоков – это обеспечение качества при проектировании, в закупках, в производстве, в эксплуатации и в развитии системы управления СТМ.
На этапе проектирования и вывода на рынок новых продуктов холдинга – локомотивов и путевой техники – применяется «гейтовая» система разработки. Она включает 15 контрольных точек, на которых рабочая группа проводит проверку и приёмку работ. При утверждении промежуточных результатов и достижении заранее намеченных целей проект получает одобрение и переход к следующему «гейту», а также соответствующее финансирование. Проектные решения внимательно изучаются на предмет реализации с точки зрения пожеланий заказчика. Оцениваются оптимальные технические характеристики, которые будут составлять потребительский облик продукта, обеспечивать качество и надежность.
В очередную контрольную точку встраивается система по работе с поставками сырья и комплектующих. Несоответствующая продукция, закупленная организацией, в конечном счете приводит либо к неоправданным затратам, либо к отказам у потребителей. И то и другое – недопустимо. Поэтому мы разработали методику по развитию поставщиков-партнеров. От эффективности этой системы во многом зависит успешное выполнение производственной программы, а также достижение экономических показателей всего предприятия.
– На промышленных площадках СТМ заработали «ворота качества». Для чего они необходимы?
– Одна из ключевых целей компании была на 2020 год — выстроить все бизнес-процессы в логике потока. Особенно это важно для повышения эффективности производственных площадок. Для оперативной оценки технических параметров выпускаемой продукции и быстрого реагирования на проблемы мы внедрили систему «ворота качества». Проще говоря, это контрольные точки по выявлению возможных несоответствий процессов и продукции. Контрольные показатели отображаются на специальных информационных центрах. Первые «ворота качества» были введены в ноябре прошлого года, сейчас удалось добиться впечатляющих результатов: уровень дефектности продукции снизился на 24 %, а оперативность устранения несоответствий возросла более чем на 30 %. Полезный эффект очевиден. В планах масштабировать эту работу и до конца года открыть 130 таких «ворот качества».
Открою вам секрет - фраза "Уровень дефектности продукции снизился на 24%" производит впечатление только на неискушённого читателя. Почему? Дефектность бывает внешняя и внутренняя, о какой речь? Потом в этом году снизили на 24%, в предыдущем году снизили - вы же по отчётам снижаете каждый год, а дефектность всё есть. Надо не так. Исходные данные - внешняя дефектность (customer ppm) столько-то. Внутренняя дефектнсть (internal ppm) столько-то. Далее директор по качеству очень хорошо потрудился, и через год стало столько-то. Хотя я об этом писал ещё очень и очень давно http://www.up-pro.ru/library/opinion/kachestvo-surov.html
Комментировать
Спасибо за ваш комментарий, действительно в интервью речь по большей части идет о внутреннем уровне качества. Мы исходим из следующего: если внутренне качество на должном уровне, то мы можем в полной мере трансформировать требования потребителя в свойства продукта, и на этапе серийного производства и эксплуатации риски будут минимизированы. Разумеется, в составе 13 метрик, указанных в статье, целый блок метрик характеризует как раз внешнее качество.Дело в том, что интервью изначально было рассчитано на внутреннего пользователя, однако наш опыт показывает, что отраженные в нем основные векторы по внутреннему качеству могут быть интересны и нашему потребителю. АО «СТМ», являясь компанией, осуществляющей полный цикл от разработки до поставки продукта, не ограничивается одним лишь широко используемым ppm.
Комментировать
Да не за что. Открою вам ещё один секрет. Качество продукции - это результат системного управления организацией применительно ко всем сферам. Это, в первую очередь, следствие культуры производства и деловой культуры. И воротами качества здесь не обойтись. Я повышал качество продукции до 0 customer ppm без всяких ворот качества.
Комментировать
Рискну предположить, что абсолютно все итоги компании - это результат системного управления организацией применительно ко всем сферам. Надеюсь, это не звучит слишком новаторски?))
Комментировать
Совершенно верно. Возможно, если бы вы хотя бы бегло ознакомились с тем материалом, который я опубликовал на данном портале, вы бы перестали ёрничать. То, о чём в 2021 году пишет ваш высококвалифицированный директор по качеству, я съел ещё в 2012 году, выйдя на уровень 0 customer ppm, работая директором по качеству поставщика топливных систем на LADA. Renault, Nissan, Ford. Хотя до 2012 года я полагал, что 0 customer ppm достичь нереально. Но мои западные коллеги прошли этот рубеж гораздо раньше. В 2015 году я стал генеральным директором завода, чей уровень качества был 3000 customer ppm. К концу года стало 0. Так что не сомневайтесь, я знаю, о чём говорю. И когда я читаю, о чём пишет ваш директор по качеству, да накладываю это на информацию о компании из открытых источников, я делаю выводы, что воротами качества не обойтись. В конце концов, фраза, уровень дефектности снизился на 24% ни о чём специалисту не говорит. Сколько было, сколько стало, в ppm?
Если вы имеете желание подвергнуть сомнению мои слова, сначала лучше наведите справки, например, у редакции. Но спорить со мной аргументированно вы не сможете, поскольку не владеете предметной областью. И вообще, почему директора по качеству, публикующие статьи, избегают дискуссий?
Комментировать
- 10.02
- 11.01
- 08.12
- 03.12
- 30.11
