России сейчас как никогда ранее важны прорыв в экономике и создание «российского экономического чуда», чтобы стать великой и богатой промышленной державой, а не оставаться сырьевым придатком промышленно развитых стран. При этом может оказаться весьма полезным использовать опыт ведущей компании мира – Toyota.
Жулинский С.Ф. Начальник отдела менеджмента качества ФГУП Моринформсистема «Агат», кандидат технических наук, член-корреспондент Международной Академии Информатизации
Ни для кого не секрет, что многие организации, которые создали и сертифицировали систему менеджмента качества (СМК) по требованиям стандартов ИСО серии 9000, не получили ожидаемого эффекта в части повышения прибыльности и роста объема продаж и капитализации. Им не удалось добиться значительных улучшений и конкурентных преимуществ и достичь явного улучшения таких показателей успешного бизнеса, как качество, цена и дисциплина поставок продукции.
Тому – целый ряд причин. Однако ряд специалистов в области менеджмента качества полагают, что важнейшие из них две.
Первая заключается в том, что многие организации внедряют СМК сугубо формально, «для галочки», а то и просто покупают сертификат соответствия СМК стандартам ИСО серии 9000. Часто они вынуждены под давлением органов по сертификации, а также, прислушиваясь к рекомендациям консалтинговых и учебных организаций, разрабатывать большое количество громоздких, никому кроме аудиторов не нужных документов на СМК, соблюдать требования которых они просто не имеют возможности.
Вторая, более важная, причина состоит в том, что стандарты ИСО серии 9000, к сожалению, навязывают организациям систему управления посредством контроля результатов работы. Однако хорошо известно, что контроль принципиально не может повлиять на качество продукции, поскольку она уже изготовлена. Он в лучшем случае позволяет отделить годную продукцию от дефектной, контроль повышает не качество, а стоимость продукции. Поэтому необходимо стремиться, как предлагал Э. Деминг, «преодолевать зависимость от массовых проверок».
Известно, что управление, основанное только на обнаружении дефектов, позволяет принципиально снизить уровень дефектности продукции до 0,1%. Однако автосборочные заводы уже сегодня требуют от своих поставщиков комплектующих изделий и материалов не достижимый для большинства российских организаций уровень дефектности порядка 0,001% (10 ppm), то есть выход годных изделий на уровне 99,999%.
Объектом управления наших организаций по-прежнему остаётся фактический уровень дефектности, зарубежные компании управляют рисками появления дефектов и сосредотачивают внимание не на дефектах, а на причинах их появления.
Перед руководителями организаций, даже преуспевшим в создании и сертификации СМК, неизбежно встает вопрос: что делать дальше для того, чтобы повысить конкурентоспособность организации и совершенствовать все стороны ее деятельности?
Профессионалы менеджмента качества предлагают организациям осваивать разнообразные, практически опробованные ведущими компаниями мира, концепции, методы, модели и методологии совершенствования деятельности:
Из-за такого изобилия многие руководители испытывают трудности, связанные с выбором необходимой концепции, методологии или модели. Что выбрать? Что принесет (и принесет ли вообще) тот или иной метод? Складывается практически тупиковая ситуация.
Все эти подходы действительно любопытны, а некоторые из них даже полезны, но лишь как инструменты, применение которых целесообразно в рамках уже результативно действующей СМК. В противном случае они не принесут должных результатов и позволят в лучшем случае получить лишь кратковременный эффект.
Почему же все эти широко разрекламированные в технической литературе подходы, столь успешно стартовав, оказались востребованными лишь на короткое время, вскоре были или будут в ближайшем будущем преданы забвению?
Главная причина неудач указанных подходов, по мнению многих специалистов, заключается именно в том, что они представляют собой зачастую разрозненные попытки внесения отдельных изменений или усовершенствований в деятельность организаций. Тогда как они на самом деле нуждаются во внедрении системно-комплексной методологии тотальной перестройки деятельности и управления. Такая перестройка должна быть нацелена на непрерывное совершенствование и повышение рентабельности организации, на переход от технологий массового производства к бережливому производству и от управления организацией на основе обнаружения ошибок к управлению на основе предупреждения ошибок.
В 1990-е годы прошлого века американская автомобильная промышленность «на своем поле» в чистую проиграл японским автомобильным компаниям. После чего в США на базе уникальной производственной системы компании Toyota (TPS) была создана ее производная – концепция «Lean Production» – бережливое (щадящее, рачительное, экономное) производство. Сегодня за рубежом она стала одной из самых популярных и активно осваиваемых концепций повышения конкурентоспособности и рентабельности организаций.
Бережливое производство, основы которого были заложены японской компанией Toyota ещё во второй половине прошлого века, потому и называется бережливым, что оно позволяет производить все больше и больше продукции, а затрачивать все меньше и меньше человеческих усилий, материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей и предоставлять потребителю то, чего он желает, и тогда, когда он этого хочет.
Г. Форд сумел одной фразой выразить сущность концепции бережливого производства: «В любой организации не должно быть ничего бесполезного».
Практически большинство перечисленных выше методов, моделей, подходов в том или ином виде используется в системе бережливого производства. Однако попытки их разрозненного внедрения и применения не дают ожидаемого эффекта, раздражают сотрудников и вызывают сомнение в целесообразности их использования. Организации, пытающейся одновременно освоить дюжину разнообразных подходов, не удается должным образом сосредоточиться ни на одном из них.
Философия, методы и впечатляющие результаты применения концепции бережливого производства подробно описаны в различных публикациях. В 2005 г. в России массовым тиражом вышла книга Дж. Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» [1]. В этой книге автор концептуально, предметно и емко раскрыл природу долгосрочного успеха компании Toyota Motor Corporation.
В ходе 20-ти летнего изучения феномена успехов компании Toyota Дж. Лайкеру удалось сформулировать 14 принципов, которые составляют суть TPS и лежат в основе широко распространяющейся по всему миру системы бережливого производства.
В книге показано, как можно применить успешный опыт компании Toyota в любой организации, как в производстве, так и в сфере услуг, для совершенствования любого процесса, связанного с бизнесом, включая разработку продукции, подготовку производства, маркетинг, логистику, менеджмент, продажи и т.д. Хотя каждой компании предстоит найти свой путь и учиться на своих ошибках, книга Дж. Лайкера может помочь сделать свои первые шаги в освоении TPS.
Заметим, что сама корпорация Toyota, качество и надежность автомобилей которой давно стала эталоном для мировой автопромышленности, не проходила сертификации на соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9000 и не настаивает на сертификации СМК собственных поставщиков комплектующих изделий и материалов. Это можно объяснить тем, что за 50 послевоенных лет корпорации Toyota удалось создать одну из лучших в мире уникальную практически бездефектную производственную систему.
Применяя TPS, в первую очередь следует оценить производственный процесс с точки зрения потребителя. Первый вопрос в TPS всегда один: «Чего ждет от этого процесса потребитель?» Таким образом, определяется ценность, какую необходимо создать с точки зрения потребителя.
Посмотрев на процесс глазами потребителя, становится понятным, на каких стадиях добавляется ценность, а на каких – нет. Задача заключается в том, чтобы на операции, которые не добавляют изделию ценность, затрачивалось как можно меньше времени.
На Toyota выделяют 7, а Дж. Лайкер выделил 8 основных видов потерь – действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов. Это те потери, которые мы обычно не замечаем, которые потребитель не должен оплачивать и от которых стремится избавиться Toyota, возможны не только на производстве, но и при разработке продукции, оказании услуг или делопроизводстве:
Перепроизводство – основной вид потерь, так как оно порождает большую часть остальных потерь и ведет к избыточным запасам на последующих стадиях производства. Перепроизводство чаще всего является следствием производства, основанного не на спросе, а на планируемых объемах продаж. Избыток запасов, которые скапливаются, ожидая следующей стадии обработки, влияет на поведение сотрудников:
TPS – это универсальная система, которую можно применить в любой отрасли и в любой деятельности. В практике Toyota можно найти множество примеров применения принципов TPS не только в производстве, но и в проектировании, снабжении, бухгалтерии и т.д.
Безусловно, надо, но нам необходимо преодолеть ряд мифов и предубеждений. Вот некоторые из них.
1. У нас другая страна, другие люди, другой менталитет.
Да это так, но следует иметь в виду, что сейчас Toyota половину своей продукции производит на почти 50 заводах, расположенных вне Японии, – практически во всех частях света, включая Африку, а теперь и Россию. На них работает местный персонал и только на первых этапах ключевые менеджеры – японцы, тем не менее, Toyota удается поддерживать свою производственную систему и культуру производства повсеместно.
Почему же в России это невозможно?
2. На нашем производстве это невозможно.
Мы не производим автомобили, у нас не серийное производство. В металлургии, энергетике, нефтедобыче, судостроении, авиакосмической промышленности это не работает. Это типичное заблуждение.
При создании системы бережливое производство не нужно слепо копировать отдельные инструменты TPS «один к одному», необходимо внимательно изучить и приспособить TPS для своего бизнеса, создав «собственную производственную систему».
3. Все дело в роботах, а это слишком дорого. На Toyota на каждом квадратном метре по роботу. Куда нам?
Абсолютно несостоятельный аргумент. Ведь суть TPS – человеческий фактор. Часто Toyota отказывается от излишней автоматизации, концентрируясь на профессионализме, мастерстве, опыте и знаниях персонала и его совершенствовании.
4.Слишком сложно – мы к этому не готовы.
Большинство применяемых сегодня управленческих инструментов не обладают той глубиной и результативностью, которая присуща подходу Toyota. Главная проблема в его освоении – в необходимости всеобщего понимания, разделения принципов TPS каждым сотрудником. Это, действительно, очень большая работа, но достигаемый эффект при правильном внедрении – долгосрочен и многократно покрывает затраты.
5. Внедрю TPS завтра же.
Toyota выстраивала свою систему десятилетиями, а США уже более 20 лет потратили на создание её производной – системы бережливое производство.
Внедрение принципов TPS, конечно, не потребует 30-40 лет, как это потребовалось в свое время компании Toyota на их создание. Тем не менее, между первыми успехами на пути внедрения TPS и реальным ростом конкурентоспособности – длинная временная дистанция, обусловленная необходимостью трансформирования всей корпоративной культуры компании.
Мировая практика показывает, что только 12-15% проектов внедрения TPS оказываются успешными. Причем самым большим камнем преткновения на этом пути является «человеческий» фактор. Он проявляется, прежде всего, в том, что:
Известно, что в настоящее время многие российские организации различных отраслей промышленности проявляют интерес, а целый ряд организаций вступил на путь практического освоения системы бережливого производства, например, ОАО «Ульяновский автомобильный завод», Каменск-Уральский металлургический завод, Мценский литейный завод, ООО «Урал Сталь», ОАО «Заволжский моторный завод», ОАО «ГАЗ», автозавод «Урал» и др. Лидерами в этом являются организации автомобильной промышленности и цветной металлургии. Причина – возросшая международная конкуренция, в том числе из-за прихода иностранных компаний в Россию и предстоящее вступление нашей страны в ВТО.
Не секрет, что крупнейшие российские компании по значению выручки и чистой прибыли на одного работающего на порядок и более уступают аналогичным зарубежным компаниям. Так, например, АвтоВАЗ по прибыльности на одного работающего уступает Toyota более чем в 30 раз [2]. Производительность труда в нашем ракетно-космическом комплексе на порядок ниже, чем в США. Будем надеяться, что такое фантастическое отставание возможно и удастся преодолеть путем освоения TPS.
России сейчас как никогда ранее важны прорыв в экономике и создание «российского экономического чуда», чтобы стать великой и богатой промышленной державой, а не оставаться сырьевым придатком промышленно развитых стран. При этом может оказаться весьма полезным использовать опыт ведущей компании мира – Toyota.
Литература
1. Лайкер Дж. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 402 с.
2. Середин С., Шпер В. Эффективность российских компаний // Деловое совершенство. 2008. № 2. С. 16-21
