В теории эффективность системы «всеобщего управления на основе качества» (Total Quality Management – TQM) доказывалась неоднократно. Например, только в 1995 г. Центральная финансово-контрольная комиссия США, проведя ряд исследований, резюмировала, что улучшение качества продукции способно снизить производственные затраты на 30%. Крупнейшая российская алюминиевая компания РУСАЛ сейчас пытается доказать верность этого вывода на практике.
Для РУСАЛа вопросы качества – это не просто вопросы престижа. Это – прямое требование времени. «Мы уже не можем выходить на рынок с обычной продукцией, – говорит директор Департамента менеджмента качества РУСАЛа Наталья Рябова. – На первый план выходят требования качества и удовлетворенности потребителя». Связанный с кризисом повышенный интерес к системе качества – это глобальное явление, которое можно наблюдать не только в России, но и во многих странах мира. Снижаются объемы производства, и потребители становятся более придирчивыми к поступающей продукции и предоставляемым услугам, а также намного чаще используют механизм претензионной работы со своими поставщиками. А в бизнесе все чаще используется понятие «живучесть» – стратегия, ориентированная на достижение успеха в непредсказуемых условиях. И для того, чтобы выжить в сегодняшних тяжелых условиях, в настоящее время в РУСАЛе разрабатывается и будет реализована Программа развития Компании в области качества на 2014 – 2015 гг. За этот срок РУСАЛу предстоит обеспечить полную удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг – иначе не выжить.
Первые изменения уже начались в структурах службы качества. Долгое время на заводах Компании (за исключением КрАЗа) использовалась система самоконтроля операторов и мастеров. Она оправдывала себя, когда предприятия производили в основном технический алюминий. Однако уже сегодня доля продукции с добавленной стоимостью составляет 40%, и на будущее стоит задача довести ее производство до 50%. Такая продукция нуждается в особом внимании и контроле параметров процесса не только на этапе производства, но и при отправке ее потребителю. Чтобы работа с продукцией с добавленной стоимостью строилась на уровне, обеспечивающем необходимое потребителю качество, планируется создать новые структуры службы качества. Пока что в виде пилотного проекта всего на трех заводах Компании – САЗе, КрАЗе и БрАЗе. Как будет работать новая структура? В ее ведении будет находиться инспекционный контроль как входящего сырья, так и самого процесса производства, а также дальнейшей судьбы продукции. Фактически контроль будет осуществлять один инспектор службы качества в каждой смене. Главной задачей такого инспектора будет вскрыть проблему качества при производстве и перемещении продукции, а главное – организовать ее решение. Подчиняться новая служба качества будет непосредственно управляющему директору завода. А полномочия ее будут очень широки, вплоть до остановки производства и запрета отгрузки несоответствующей продукции потребителям.
Первое, что предстоит контролировать с особой тщательностью, – качество входящего сырья. Для этих целей на заводах появятся группы входного контроля. Зачем это нужно? «В последнее время имеет место тенденция ухудшения качества закупаемого сырья и материалов, – рассказывает Наталья Рябова. – Отчасти это происходит из-за кризиса – он вынуждает нас снижать затраты и закупать более дешевое сырье и материалы. Отчасти это глобальная проблема: истощаются мировые запасы сырья, и для производства приходится использовать «неидеальное» и нестабильное по качеству сырье. Кроме того, РУСАЛ нередко использует спотовые закупки, приобретая сырье у малоизвестных поставщиков. При использовании такого сырья в производстве необходимо четко знать истинное содержание примесей и загрязнений в каждой партии». Наталья Рябова поясняет: спотовые закупки практикуются не всегда, у РУСАЛа есть и долговременные контракты с поставщиками, которых Компания знает много лет. Такие поставщики стараются удовлетворить требования РУСАЛа по качеству сырья, и с ними такой строгий контроль фактически неуместен. Однако это не значит, что он не нужен совсем.
Например, есть ряд поставщиков, с которыми Компания сотрудничает довольно давно, но которые до сих пор не удовлетворяют ее требования по качеству сырья. Мало того, они даже отказываются признавать свою вину! Впрочем, отчасти в таком положении дел был виноват и сам РУСАЛ: на протяжении длительного времени Компания даже не думала предъявлять претензии по качеству своим поставщикам. Претензионная работа в РУСАЛе была организована только три года назад, и в 2011 г. за поставку несоответствующей продукции поставщиками было возмещено 3 млн рублей, в 2012 г. – уже 10 млн рублей. Вторым шагом стала организация системы учета поставок на заводы РУСАЛа некачественной продукции, которая позволяет выявлять недобросовестных поставщиков, чтобы при следующих закупках еще раз «не обжечься».
Но и на этом направлении Компании есть куда развиваться. «Сейчас решение о закупке большой партии сырья или материалов иногда принимается даже без испытания опытной партии, – рассказывает Наталья Рябова. – При такой организации неудивительно, что потом мы имеем проблемы в производстве! Система закупок давно нуждается в усовершенствовании. Недавно лед тронулся, и Коммерческая дирекция активно стала работать и над квалификацией поставщиков, и над выставлением требований к качеству сырья».
Наконец, появились различные схемы выставления поставщикам претензий, продолжает Наталья. Теперь то, каким образом РУСАЛ восполняет свои потери из-за некачественной поставки, зависит от конкретного поставщика. Ведь не всем и не всегда удается с легкостью доказать их вину. Например, поставщики угольной продукции из года в год отказывались признавать факт несоответствия их сырья требованиям спецификации и возместить убытки РУСАЛа. Они и сейчас не готовы это делать. Но если раньше Компания просто «проглатывала» эти отказы, то в этом году для поставщиков угля была разработана матрица дисконтирования за снижение показателей качества, введен независимый контроль продукции экспертной организацией ССIC и подтверждения несоответствия продукции. Это позволяет РУСАЛу хотя бы частично возмещать свои убытки из-за несоответствующего качества поставок.
«Однако это – только начало, – уверяет Наталья Рябова. – Компании есть над чем работать в сфере повышения качества закупок». Например, еще один крупный проект будущего, который прописан в Программе развития Компании в области качества и планируется к реализации в 2014 г., – это построение совершенно новой системы отбора поставщиков и введение процедуры их сертификации. По плану, для ее прохождения поставщику понадобится поставить сначала опытную партию сырья, затем – опытно-промышленную партию, получить положительный результат аудита со стороны РУСАЛа, а также положительную динамику качества в течение года. Будут учитываться и взаимоотношения с Компанией – насколько оперативно поставщик реагирует на замечания, претензии, пожелания. «Процедуры закупки в обязательном порядке нужно распространить и на закупки материалов, используемых при литье, – уверена Наталья Рябова. – В настоящее время они закупаются как ручки! Отсутствуют технические требования к мастикам, стеклосеткам, комбобегам, огнеупорам, а именно от их качества напрямую зависит наличие включений в нашей продукции. Необходимо также внимательно изучить процесс производства самих поставщиков. Нам нужно быть уверенными в нем, ведь входной контроль литейных материалов мы проводим только по внешнему виду. Уже сейчас совместно с Литейным центром мы начали работу по разработке спецификаций на литейные материалы, запланировали аудиты поставщиков литейных материалов. В следующем году аналогичная работа будет продолжена».
Представьте, что ваше предприятие выпускает довольно качественную, на ваш взгляд, продукцию. Менеджеры по работе с клиентами кажутся вежливыми, заказы доставляются вроде бы вовремя. И вдруг директору компании звонит раздраженный клиент и начинает жаловаться на то, что его плохо обслужили (не укомплектовали поставку нужными документами, в партии оказался брак и т. д. и т. п.). Первая и естественная реакция директора (да и ваша тоже) – возмущение. Мол, как этот нахальный клиент посмел предъявить претензию, если мы и так работаем из последних сил и делаем все даже лучше, чем конкуренты?! Правильно? Не правильно! Точнее, такая реакция считалась бы правильной, живи мы в рамках советской системы. В сегодняшнем же высококонкурентном мире жалоба от клиента может стать самым лучшим подарком, который преподнесла вам судьба (этот тезис убедительно доказали в своей книге середины 2000-х гг. Джанелл Барлоу и Клаус Меллер «Жалоба как подарок»). Действительно, посудите сами: сегодня любая компания вынуждена работать над повышением качества. Но в каком направлении лучше всего прилагать усилия, знают только те, кому идеи улучшений подают сами клиенты. Как? Да с помощью жалоб!
В РУСАЛе эту истину осознали давно, поэтому еще одним важнейшим направлением работы в рамках Программы развития Компании в области качества станет работа с претензиями заказчиков. «Еще в 2011 г. РУСАЛ стал учитывать все обращения потребителей, даже незначительные, на первый взгляд, замечания – такие как опечатка в документации или загрязнение слитка при доставке потребителю, – рассказывает Наталья Рябова. – Это не могло не принести свои плоды. Последние два года прослеживалась тенденция снижения претензий. В частности, в 2012 г. по отношению к 2011-му количество рекламаций сократилось примерно на 40%».
Однако затем грянул кризис, вспоминает Наталья. И требования по качеству со стороны клиентов стали еще жестче. Теперь клиентам стало важно не только качество самой продукции, но и качество логистики, документооборота, упаковки. А в этих областях РУСАЛу еще есть что улучшать – и именно с ними связаны основные текущие претензии потребителей. Чтобы сократить их число и сделать клиентов более лояльными, в настоящее время в Компании вводится новая процедура, которая позволит снизить сроки рассмотрения претензий и обеспечит оперативное реагирование и решение проблем. «Что же касается повреждения продукции при транспортировке, то по каждому виду разрабатываются оптимальные решения: применяются новые виды упаковки, способы погрузки и перевозки, – объясняет Наталья Рябова. – Кроме того, РУСАЛ разработал инструкции, регламентирующие порядок и требования по обращению с продукцией Компании при перевалках в портах и погрузке на суда. Эти требования отправлены в порты. В 2014 – 2015 гг. мы проведем проверки портов на соответствие требованиям РУСАЛа. Однако вопросов еще очень много, и их решение является задачей на 2014 – 2015 гг.».
Впрочем, зачастую потребитель недоволен качеством, даже если и сама продукция, и ее логистика идеальны. Претензии поступают, но их коренная причина не очевидна. Как тогда быть? В таких ситуациях единственное, что позволяет оперативно выявить проблему недовольства клиентов, – личные визиты на их производственные площадки. Например, так, как это было совсем недавно с одним из крупных заказчиков РУСАЛа – кабельным заводом, который закупает у РУСАЛа катанку. Потребитель был недоволен тем, что поставляемая продукция повреждается при разгрузке. В РУСАЛе решили отправлять катанку в новой упаковке – на восьмиугольных поддонах, которые жестко устанавливаются в контейнер. Это позволило устранить повреждения при разгрузке-погрузке. Однако претензии от завода все равно поступали. Чтобы разобраться, в чем дело, представители РУСАЛа сами поехали на площадку клиента. Оказалось, что катанка теперь доезжает к потребителю в идеальном состоянии. Но погрузчик просто не способен снять вилами катанку с восьмиугольного поддона. В итоге заводу приходилось идти на различные ухищрения, чтобы разгрузить поступающую продукцию, и производительность его труда падала. Подумав, представители РУСАЛа предложили заводу отгружать катанку на европоддонах, снабдив ее дополнительной специальной упаковкой для предотвращения повреждений. В итоге претензии со стороны завода сошли на нет.
Но это все (закупки, сертификация поставщиков, даже повышение качества упаковки доставляемой продукции), если можно так выразиться, «околопроизводственные процессы». Означает ли это, что в самом производстве РУСАЛу улучшать уже нечего, и все внутренние резервы снижения издержек через повышение качества уже исчерпаны? К сожалению, это не так.
Наглядное тому подтверждение – проекты по повышению качества в производстве, которые уже запущены в Компании или планируются к запуску в ближайшее время. Один из них – «Повышение качества продукции на литейном комплексе Wagstaff» (см. врез «Даешь качество в производство!»). Его результаты (многократный рост качества производства и удовлетворенности клиента, достигнутый при минимальных затратах со стороны РУСАЛа) дают основания для оптимизма. Также ряд аналогичных проектов сейчас идут на КрАЗе и САЗе. Однако – вот парадокс – сами по себе инновации в производстве, ведущие, казалось бы, к повышению качества, могут быть чреваты дополнительными рисками и повышать, а не снижать издержки Компании. Как же этого избежать? К счастью, у Дирекции по качеству есть ответ и на этот вопрос! «Минимизировать риски при запуске новых производственных процессов позволяет ряд инструментов, которые мы планируем внедрить на заводах РУСАЛа в 2014 г., – рассказывает Наталья Рябова. – В частности, статистическое управление процессами, анализ измерительных систем, планирование качества. А также FMЕA-анализ, который позволяет заранее просмотреть и просчитать весь процесс и определить потенциальные риски отказов на каждом этапе технологии. Всем этим инструментам и методам непосредственно на производственной площадке литейщиков обучат FMЕA-тренеры Департамента менеджмента качества».
Даешь качество в производстве!
Проекты РУСАЛа по повышению качества, реализуемые на производственных площадках:
1. БрАЗ: из худших в лучшие
Год назад потребители продукции БрАЗа столкнулись с проблемой повышенной оксидации верхних слоев слябов, изготавливаемых на комплексе, и, как следствие, увеличенным скальпированием слитков для снятия этого слоя. По результатам рейтинговой оценки поставщиков компании Novelis за IV квартал 2012 г. БрАЗ оказался на 10-м месте (из 12-ти) и был предупрежден о возможной дисквалификации как поставщика. Тогда и был инициирован проект, который возглавил директор по литейному производству БрАЗа Игорь Бобков. В настоящее время работа в рамках проекта еще не завершена, однако результат уже есть: увеличенное скальпирование у потребителя снижено, и по результатам II квартала 2013 г. БрАЗ занял второе место в рейтинге поставщиков Novelis. Теперь специалистам БрАЗа предстоит закрепить положительные результаты.
2. САЗ: все по эталону
В сентябре 2013 г. на САЗе открыт проект по снижению дефектности в цилиндрических слитках, так как завод получает много претензий от покупателей из-за повышенных окислов и неметаллических включений. Проект возглавил директор по литейному производству САЗа Александр Сидоров. В рамках проекта удалось установить, что основной причиной претензий потребителей являются нарушения при эксплуатации и обслуживании оснастки. Сейчас на заводе создается эталонный участок обслуживания литейной оснастки Hycast. Как только на нем будут достигнуты необходимые показатели качества, опыт будет распространен на все производство в целом.
3. КрАЗ + НкАЗ: самые чистые слитки и справы
На КрАЗе в литейном отделении № 3 реализуется проект, направленный на снижение включений в слитках. А команда проекта, реализуемого на НкАЗе и направленного на повышение качества автомобильных литейных сплавов, решает проблемы с пористостью и внешним видом чушки.
В РУСАЛе по опыту знают: какие бы грандиозные планы по совершенствованию управления качеством Компания ни строила, их осуществление невозможно без участия персонала – от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Причем участия осознанного и заинтересованного. Как же заинтересовать сотрудников? Во-первых, конечно, никто не отменял материальное поощрение. В следующем году в РУСАЛе будет введено Положение о премии в области качества, обещает Наталья Рябова. Поощряться будут как заводы, добившиеся успехов, так и конкретные работники. Награды за качество и достижение превосходства в бизнесе будут приносить признание лучшим заводам и являются важным элементом в совершенствовании процессов, повышения производительности и конкурентоспособности.
Однако это еще не все. «Только сверху, с помощью денежного поощрения или командными методами, мы не сможем решить проблемы, – уверена директор Департамента менеджмента качества РУСАЛа. – Добиться кардинальных улучшений возможно, лишь заинтересовав рядовых работников, научив их соответствующим инструментам, научив их думать и самим проявлять инициативу». Для обучения персонала непосредственно инструментам и методам решения проблем по качеству в составе Департамента менеджмента качества появится Отдел обеспечения качества, который будет базироваться в Красноярске. Его появление не будет означать, что добрая часть персонала Компании покинет рабочие места и сядет за парту – обучение будет происходить, что называется, без отрыва от производства.
Но главная задача Отдела будет заключаться не в этом! Перед ним стоит амбициозная цель – добиться полной перестройки менталитета сотрудников, изменить их отношение к проблемам качества. Двигаться к достижению этой цели планируется несколькими путями. И один из них – отмена штрафов и наказаний за брак в производстве. На первый взгляд, такой метод борьбы за повышение качества выглядит довольно противоречивым. Однако это только так кажется. «Сегодня за брак на производстве наказывают, и в основном рабочих, не находя коренную причину, – рассуждает Наталья Рябова. – Все происходит точно по закону Мерфи: “Если не знаете хорошего решения, найдите хорошего козла отпущения”. В наших планах отменить наказание работника за допущенный брак. В идеале планируется выстроить такую систему, при которой работник не только не пытался бы скрыть брак, а, наоборот, без страха сообщил о нем и высказал свои предположения о причинах его возникновения. Ведь наказание на самом деле не решает никаких проблем. Оно просто загоняет их вовнутрь».
Еще одной важной задачей новой службы качества будет анализ рисков потенциальных отказов при постановке на производство новых видов продукции, то есть проведение FMEA-анализа совместно со специалистами Литейного центра и аттестация всех этапов подготовки производства. Это необходимо для того, чтобы с самого начала разработать стабильный процесс и с первой партии произвести годную продукцию со 100%-й гарантией качества.
Но предположим, что наказания за штрафы отменили, обучение инструментам повышения качества проведено, рабочий вдохновлены новыми перспективами и начинают замечать проблемы в производстве. Кому они сообщают о них? Конечно же, своему непосредственному руководителю. То есть лидеру. А если лидер настроен негативно и не хочет, чтобы рабочий выглядел в глазах еще выше стоящего начальства умнее, активнее, прозорливее? К сожалению, такое случается сплошь и рядом во многих компаниях. И РУСАЛ в этом отношении не исключение. «Отдельные руководители Компании имеют неправильное представление о Системе менеджмента качества, – с грустью констатирует Наталья Рябова. – Они считают, что цель такой системы – просто повысить качество продукции. Однако это не так. Международные стандарты качества и Система менеджмента качества, соответствующая их требованиям, нацелены в первую очередь на повышение качества управления, а не самого продукта как такового. Только повышая качество процессов, мы имеем возможность повысить и качество продукции не на разовой основе, а в долгосрочной перспективе».
Каков логичный шаг в такой ситуации? Он понятен: начинать менять психологию персонала нужно все-таки с руководителей. Разрушить стереотип многих менеджеров и расширить их представление о системе управления качеством поможет обучение, уверены в РУСАЛе. «Мы планируем организовать повышение компетентности руководителей в сфере основ и принципов TQM», – объясняет Наталья Рябова. Только вслед за руководителями обучение предстоит пройти и всему остальному персоналу. Получение новых знаний – как на внутренних, так и на внешних курсах, будет проходить в Функциональной академии качества, которая уже сейчас действует в рамках дистанционной системы обучения РУСАЛа. Здесь же выложен курс «Требования по стандарту ISO 9000», который сейчас проходит обкатку, а с будущего года станет доступным для массового изучения.
Впрочем, планы Департамента менеджмента качества гораздо обширнее и амбициознее, нежели просто еще один курс в рамках корпоративного университета или e-learning. «Уже в 2014 г. совместно с Дирекцией по персоналу мы хотим начать формировать матрицу компетентности, – рассказывает Наталья Рябова. – В такую матрицу будет вноситься функционал, необходимый для представителя каждой профессии. Применение матрицы к каждому конкретному работнику позволит определить, какое дополнительное обучение ему предстоит пройти. В зависимости от этого формирование годовых планов обучения упростится до автоматизма».
Каков же будет планируемый результат от всех этих шагов и мероприятий по повышению качества на самых разных этапах производства продукции? Даже грубые подсчеты дают основание полагать, что после реализации Программы развития Компании в области качества на 2014-2015 г. РУСАЛ сможет выпускать необходимый объем сплавов со 100%-м качеством и без рекламаций со стороны потребителей. И как только это случится, производственные издержки сократятся на обещанные в теории 30%. А скорее всего, и больше.
На 360 градусов
В каких направлениях будет строиться работа в области качества в РУСАЛе?
Закупки сырья
- Внедрение процедуры сертификации поставщиков
- Новая схема предъявления претензий поставщикам по качеству
- Система учета поставок, позволяющая выявить наименее добросовестных поставщиков
- Повышение уровня контроля сырья – создание группы входного контроля
Производственный процесс
- Усиленный контроль качества продукции – создание новой службы инспекционного контроля
- Внедрение методов минимизации рисков при реализации идей совершенствования производства (статистическое управление процессами, анализ измерительных систем, планирование качества, FMЕA-анализ)
Post-production
- Работа с претензиями со стороны клиентов
- Новая процедура по работе с претензиями
- Визиты на производственные площадки клиента для выявления коренных причин претензий
Управление персоналом
- Обучение и подготовка лидеров
- Составление матрицы компетенций и планов индивидуального развития
- Обучение сотрудников методам и инструментам системы менеджмента качества, отмена штрафов и наказаний за брак, поощрение инициативы)
Текст: Данил Кляхин
