Чуть более года назад САЗ возглавил Евгений Попов, до этого работавший директором департамента производства Алюминиевого дивизиона. Тогда своей основной задачей он определил полную удовлетворенность заказчиков качеством продукции САЗа. Сегодня управляющий директор рассказал, как проходил процесс адаптации, какие из замыслов удалось реализовать и какие цели он ставит перед коллективом завода.
Благодарим редакцию газеты "Вестник РУСАЛа" за предоставление данного материала.
Евгений Попов, управляющий директор САЗа
– На какие качества потенциальных сотрудников вы обращаете особое внимание, когда определяете, кто войдет в вашу команду?
– Краеугольным камнем в работе любой команды считаю взаимоуважение. Это важный компонент в отношениях между руководителем и подчиненными. В свою очередь, он не может сложиться без двух других важных качеств: честности и желания повысить уровень эффективности бизнеса. Я убежден, что человек принципиально не должен лгать ни в большом, ни в малом. А его активная жизненная позиция должна быть направлена на непрерывные улучшения. Если я вижу эти составляющие, значит, этот специалист – потенциальный член моей команды.
Кроме того, я требовательно отношусь к знанию предмета. Во время рассмотрения какого-либо вопроса не приемлю поверхностных характеристик: больше, меньше, крупнее. Когда человек «в теме», он должен оперировать конкретными данными. Если руководитель подразделения говорит: «У меня не хватает людей», – значит, он сам еще не знает, что ему нужно. Руководитель любого уровня должен не просто примерно «понимать проблему», а глубоко знать процесс и, главное, предлагать проработанные варианты решения задачи.
– В какой степени выполнена задача 2016 года – повысить удовлетворенность клиентов качеством нашей продукции? Что успели сделать?
– Проблемы с качеством и дефектами продукции возникают не из-за физических процессов производства. Это проблема в головах людей и в их отношении к делу. К своей продукции мы должны относиться как к воспитанию своего ребенка. Если мы вырастили достойного члена общества, гордимся им, то и уважаем себя за это. С продукцией, выпущенной нами, – то же самое. Если ты не можешь гордиться товаром, который произвел, то понимаешь, что и другие оценивают тебя низко, значит, тебе не за что себя уважать.
На каждом переделе каждый работник – от директора до грузчика – должен осознавать: я могу себя уважать, только если сделал качественную продукцию. А у нас привыкли, что за качество готовой продукции отвечает лишь литейное отделение. Нередко слышу про особенности нашего российского менталитета в отношении к работе. Мы сегодня уже внедряем опыт японцев. У них иной подход к качеству, хотя за объем выпуска продукции тоже спрашивают. Но на первом месте – построение идеального процесса и уважение к себе. Наверное, поэтому и у нас есть уважение к японским автомобилям, которые мы предпочитаем.
– Каким образом, по-вашему, стоит мотивировать персонал улучшать качество?
– Мотивация персонала – это ключевой компонент производственного процесса. Сейчас проводится тестирование новой системы мотивации, где основным критерием премирования будет оценка по качеству. Это же коснется и сервисных служб.
Но я абсолютный сторонник немонетарной мотивации. Вернусь к теме гордости за произведенную продукцию. Сегодня мы на САЗе возрождаем принципы «соцсоревнования». В ином виде, разумеется. Пять смен литейного производства с определенной периодичностью будут оцениваться по их вкладу в качество. Пока это внедряется на одном литейном агрегате. И прежде чем тиражировать на все производство, мы разбираемся, вникаем в нюансы.
Кроме того, мы реализуем инструменты информирования всех подразделений об улучшениях в подразделениях-партнерах. Это происходит при очном объеме опытом на рабочих местах, об этом рассказывают руководители в своих выступлениях и презентациях. Я призываю всех руководителей: надо уметь правильно «хвастаться» успехами своих коллективов перед коллегами. И это тоже мотивация.
– Как вы оцениваете результаты работы за минувший год?
– Считаю, что САЗ и ХАЗ в 2016 году отработали достойно. Достигнуты почти все целевые показатели.
Мы усовершенствовали систему управления качеством, через структуры отдела управления качеством организовали внешний контроль. Например, если по «белой коррозии» в 2016 году пришло 20 претензий и уведомлений, то за первый квартал нынешнего года получено всего одно уведомление.
Кроме этого, мы решили получить объективную оценку качества нашей продукции. Раньше рассматривались только претензии, и складывалось впечатление, что имеются лишь плохие отзывы. Сейчас по нашей просьбе дирекция по сбыту организовала поступление большего объема информации о продукции из портов Юго-Восточной Азии. Нам присылают сообщения, отмечающие и хорошее качество продукции. Уже получено около 30 таких положительных уведомлений. Это говорит о том, что в решении целевой задачи по улучшению качества мы двигаемся в правильном направлении.
Кроме того, мы начали напрямую взаимодействовать и с потребителями, и с поставщиками. Мы обменялись визитами специалистов с крупными азиатскими и европейскими потребителями нашей продукции: UACJ, Kobe Steel, Novelis, Maxion, Aleris. И договорились о дальнейшем взаимодействии, подкрепленном не только намерениями, но и конкретными мероприятиями. Это очень и очень полезно для развития наших людей и бизнеса в целом.
– Какую цель вы ставите заводу на среднесрочную и долгосрочную перспективу?
– Стратегическая цель, которую мы обозначили, очень простая, она состоит из двух позиций. Первое: в течение пяти лет увеличить выпуск ПДС, куда входят литейные и деформируемые сплавы, до уровня 95%. И второе: оценивать качество по уровню сдачи продукции с первого предъявления. Сегодня эта цифра составляет 95,6%, мы стремимся довести ее до 99,5%. Это амбициозно, но, тем не менее, я уверен, что мы достигнем этих целей.
– За счет чего?
– Главное – это операционные улучшения и развитие наших людей. Мы должны быть готовы к высокому уровню ответственности. И в первую очередь ментально, психологически и по уровню развития специальных и технологических компетенций.
И, конечно, техническое развитие. Сейчас на ХАЗе идет запуск литейного комплекса горизонтального литья Properzi. Кроме того, будет проведена модернизация линии Hertwiсh. Тогда в литейном отделении этого завода появится возможность довести выпуск сплавов до 100% от общего объема. Такова перспектива ближайших двух лет.
Задача литейного производства САЗа – обеспечить стабильное сертифицированное качество продукции на литейных агрегатах, выпускающих плоские и цилиндрические слитки. Из 45 тыс. тонн алюминия-сырца в месяц мы планируем оставить на технический алюминий не более 4 тыс. тонн. Сегодня мы хорошо понимаем, какими техническими, организационными и операционными мероприятиями можно этого достичь.
– Но на САЗе глобальных изменений не предвидится. Откуда вы возьмете резервы для увеличения производительности агрегатов?
– САЗ – завод, на котором выпускается больше, чем где-либо, продукции по различным опытным спецификациям. В 2016 году только на литейном агрегате № 2 Wagstaff по производству плоских слитков мы выполнили 20 опытных заказов. Всего в 2016 году на наш завод поступило от дирекции по сбыту 344 заявки на новую продукцию. Сегодня мы культивируем новый стратегический подход к каждому агрегату. Совместно с Алюминиевым дивизионом и дирекцией по сбыту формируем пакет заказов для конкретного литейного агрегата, и он специализируется на выпуске определенной группы сплавов. Это позволяет сократить потери в виде дополнительных переналадок, промывок, стабилизировать процесс и повысить качество продукции.
Совместно с филиалом РИК оптимизируем процессы сервисного обслуживания для сокращения плановых и внеплановых простоев. Одновременно это положительно отражается и на качестве продукции.
Предложений на производство опытных партий сейчас поступает от 10 до 15 в месяц. Пять-семь из них принимаются – по принципу приоритетности.
– Многое уже сделано. Но всегда есть какие-то проблемы, вроде и не глобальные, но оставлять их на потом все равно нельзя. Можете назвать такие?
– Долгое время деревянный реквизит для крепления готовой продукции в вагонах готовился в литейном производстве на неспециализированном оборудовании. Это привело к тому, что мы получили претензию по качеству реквизита. Сегодня мы принципиально решили этот вопрос. Организовали специализированный участок по подготовке реквизита в соответствии со всеми принципами бизнес-системы РУСАЛа. При этом параллельно внедрили эти инструменты для данного процесса и у подрядчиков.
– Алюминиевые заводы Хакасии до сих пор считаются молодыми предприятиями цветной металлургии. Тем не менее их модернизация ведется. Какие крупные проекты будут реализовываться в ближайшие годы?
– Я уже упоминал о литейной линии Hertwiсh на ХАЗе. Затем в электролизном производстве САЗа планируется модернизировать участок по подготовке укрывного материала, что позволит повысить эффективность электролиза. Кроме того, нам предстоит выполнить капитальный ремонт печей обжига. Это крупный проект в производстве электродов, который будет проходить в три этапа и рассчитан до 2022 года. И, конечно, мы рассматриваем дальнейшую модернизацию оборудования литейного отделения № 1 в соответствии со стратегией.
Мы с уверенностью смотрим в будущее нашего завода и Компании. И нам есть чем гордиться.
Подготовила Елена ВАГИНА, Фото из архива редакции
