Одной из основных задач системы менеджмента качества является формирование условий для непрерывных улучшений. Создать сильную СМК и сформировать такие условия смогли в ПО «ТРЕК». И сегодня предприятие применяет самые прогрессивные методы управления качеством. О том, что уже сделано, что и как предстоит пройти на пути совершенствования, мы беседуем с генеральным директором предприятия Еленой Падучиной.
– Елена, что является приоритетным для вашего предприятия? Какие принципы – краеугольный камень «Трека»?
– Начну с того, что качество – это норма, стартовое условие для «Трека». Отношение к качеству как к непрерывному процессу заложено в политике в области качества и в принципах корпоративной культуры предприятия. С самого основания завода, уже 16 лет, мы придерживаемся принципа – делать только качественный продукт. Ведь мы гарантируем потребителям безопасность на дороге, в конечном счете, отвечаем за жизнь тех, кто устанавливает на машину автокомпоненты марки «ТРЕК». Значит, мы ответственны за всю технологическую цепочку производства. И это осознание ответственности прививается каждому «трековцу»: любой из сотрудников предприятия понимает свою долю ответственности за общее дело, за конечный результат. Так из года в год формируется некая философия жизни и отношения к работе, если хотите: наша корпоративная культура – это «живой организм», постоянно подпитывающийся новыми идеями и отвечающий на запросы времени.
– Насколько известно, в 2011 году на вашем предприятии стартовала программа по подготовке к сертификации СМК на соответствие требованиям международного стандарта ISO/TS 16949:2009. Почему вы выбрали одним из приоритетных направлений развитие СМК на базе этого стандарта? К такому шагу обязали рыночные условия?
– Быть точным, быть стремительным, быть на высоте – это естественная необходимость. Если мы хотим быть в рынке, то обязаны соответствовать международным критериям качества изготовления изделий и современным стандартам управления качеством. Сегодня ужесточаются требования, предъявляемые заводами-производителями автомобилей. Для того чтобы стать поставщиками на конвейеры автозаводов, мы обязаны выстроить СМК на уровне международных стандартов. Это и требование рынка для тех предприятий, которые встроены в российскую экономику и стремятся стать участниками глобального рынка. Так, «Трек» поставил перед собой цель внедрить в 2012-м году ISO/TS 16949:2009. Вывод простой: производишь качественный, конкурентоспособный продукт, отвечаешь международным критериям – значит, имеешь право на жизнь.
Система менеджмента качества – это один из инструментов, позволяющих эффективно вести бизнес и создавать востребованные рынком изделия. Соглашусь с утверждением о том, что ключевая задача СМК – формирование условий для непрерывных улучшений, которые, с одной стороны, обеспечивают стабильную работу над качеством выпускаемой продукции, а с другой, – являются основой раскрытия потенциала предприятия.
Уже более 12 лет, с 1999 года, СМК нашего предприятия сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001. Изначально мы ориентировались на создание самосовершенствующейся организации, способной отвечать запросам времени. Это видно каждому, кто был на нашем производстве. И мы очень серьезно подходим к выбору органа по сертификации: вплотную сотрудничаем с такими надзорными органами как VDA QMC RUS, внимательно отслеживаем все изменения в системе сертификации.
В службе управления качеством завода работают сотрудники, аттестованные надзорными органами для проведения внешних аудитов, в том числе сертификационных.
Как известно, жизнь не стоит на месте: чтобы быть успешными, необходимо двигаться вперед. Одним из направлений развития ПО «Трек» выбрано освоение поставок на автосборочные конвейеры и инициирование проекта по внедрению международного стандарта.
ISO/TS 16949:2009, который осуществляется в нашей компании при содействии российских консультантов.
– А какие методы СМК положены в основу производственной системы «Трека»? Могли бы рассказать о результатах их применения?
– Отмечу, что наше предприятие уже давно и системно внедряет прогрессивные методы менеджмента качества. Одними из первых в России мы начали применять статистические методы управления процессами (SPC), внедрять систему всеобщего обслуживания оборудования и быстрые переналадки. На сегодняшний день уже есть реальные результаты. Например, снижение потерь при изготовлении некоторых изделий доходит до 34,6 копеек на рубль себестоимости, а годовая экономия составляет более миллиона рублей.
Уверена, внедренная в «Треке» собственная производственная система – ТПС – это еще один шаг к прочным деловым контактам с автозаводами: как с теми, кто специализируется на производстве отечественных автомобилей, так и предприятиями, занимающимися сборкой иномарок на территории России.
– Но многие предприятия отказываются от применения методов, которые Вы назвали, считая их дорогостоящими и не приносящими желаемого результата…
– На самом деле это не совсем так и зависит от того, в какой перспективе рассматривать результат. Если ждать сиюминутной отдачи, тогда не стоит и начинать. А если рассматривать применение этих методов стратегически, то подобные решения жизненно необходимы.
Применение методик статистического управления процессами, тем не менее, дело не дешевое и, чтобы не распыляться и держать конкурентоспособную цену, нужна информация о важных для каждого конкретного потребителя характеристиках продукции. И уже по ним следует прикладывать основные усилия.
Вложения происходят уже на первом этапе: в основном, это затраты на обучение и трудовые затраты на разработку и освоение методов. Затем потянется цепочка постоянных улучшений, которая сначала также может потребовать некоторых вложений. Но дело того стоит! В итоге происходит главное: у людей меняется мышление, иными представляются ценности и отношение к труду, качественная работа выступает как единственно возможная норма. Сотрудники осознают ценность создания качественного продукта как общую для всего предприятия идею и задачу; они ориентированы на удовлетворенность потребителя хорошим продуктом. И качество становится постоянным процессом, не девальвируясь в какие-то разовые акции для отчетности.
– Развитие СМК в соответствии с международными стандартами предполагает процессный подход. У вас он реально внедрен?
– В «Треке» уже достаточно давно внедрен процессный подход. При создании новых продуктов организовываются межфункциональные команды, которые планируют и отслеживают все этапы реализации проекта, готовят экономическое обоснование, проводят оценку рисков. А сейчас при разработке и постановке на производство новой продукции используются следующие методики: APQP (перспективное планирование качества), QFD (структурирование функции качества), DFMEA (анализ видов и последствий отказов конструкции), PFMEA (анализ видов и последствий отказов процесса), SPC (статистическое управление процессами) и MSA (анализ измерительных систем), которые преобразованы в стандарты предприятия.
– Чем вас озадачили эксперты-аудиторы после завершения диагностического аудита? Что им понравилось в вашей СМК и много ли было рекомендаций по доработке?
– В первую очередь, хочется поблагодарить все службы предприятия за усердие в подготовке к аудиту и конструктивный диалог с аудиторами. Без такого отношения к делу успешное его завершение было бы невозможным. Все трудности и спорные ситуации, возникшие в ходе аудита, необходимо учесть и принять, чтобы в дальнейшем они не переросли в критические отклонения от установленных норм. Больше всего экспертам понравилась работа участка механической обработки пальца, а также организация всего производства.
Параллельно с оценкой соответствия СМК предприятия требованиям ISO 9001:2008 проводилась диагностика соответствия требованиям ISO 16949:2009. Мы сами попросили аудиторов выдать нам предложения по улучшению процессов. В итоге нам озвучили более 100 рекомендаций. По ним был разработан и утвержден план по улучшению и обеспечению соответствия требованиям к поставщикам автомобильных конвейеров. Работа предстоит большая и сложная. Ну что ж, нам это по плечу!..
– А что этот аудит дал сотрудникам предприятия?
– Данный аудит, один из многих, дал возможность нашим сотрудникам поучиться проведению экспертиз, защите результатов своей деятельности, пониманию своих недостатков и сплотил подразделения в достижении общей цели – выполнении всех требований к поставщикам автосборочных предприятий.
– И на каких конкретно деталях в процессах проектирования и производства аудиторы акцентировали внимание?
– Акцент был сделан, в первую очередь, на правильности применения уже упомянутых методик, таких как APQP (перспективное планирование качества), QFD (структурирование функции качества), DFMEA (анализ видов и последствий отказов конструкции), PFMEA (анализ видов и последствий отказов процесса), SPC (статистическое управление процессами) и MSA (анализ измерительных систем). Примечательно, что в ответ на вопрос, у каких предприятий нам можно поучиться в их применении, мы услышали: «Из российских – ни у кого. Только у зарубежных». У них мы и перенимаем опыт.
– Что вам порекомендовали отечественные специалисты-консультанты, проведя анализ разработанных документов по методикам, требуемым ISO/TS 16949:2009? Какие положения необходимо было доработать?
– Главной темой обсуждения стал процесс проектирования продукции и технологических процессов. В ходе анализа были затронуты вопросы проектной деятельности, планирования качества продукции, оценки стабильности процессов и приемлемости измерительных систем. В жарких дебатах был достигнут консенсус о наиболее рациональных для нашего предприятия приемах работы. Консультанты дали ценные рекомендации по улучшению как системной деятельности, так и рабочих моментов, а также применяемых форм.
– Для предприятия, которое во главу угла ставит соотношение «качество-цена», конечно, очень актуальны вопросы планирования качества продукции, оценки стабильности процессов и приемлемости измерительных систем. Какие приемы работы в этих направлениях выбраны как оптимальные для ПО «Трек»?
– Одной из важнейших методик, применяемых с целью снижения дефектности выпускаемых изделий, является анализ видов и последствий потенциальных отказов процесса – FMEA конструкции и FMEA процессов.
У специалистов нашей службы по управлению качеством есть понимание: именно при проектировании конструкции и технологии изготовления продукции закладывается степень влияния тех или иных показателей на недочеты в будущей продукции. И неизбежно некоторые из множества показателей качества компонентов, процессов их изготовления и сборки будут сильно влиять на безопасность, экологию или функционирование готовой продукции. Такие показатели должны быть заранее выделены, классифицированы как «ключевые» и должны стать предметом особого внимания на предприятии-изготовителе. Например, компания «General Motors» даже разработала специальное руководство по определению ключевых характеристик. В «Треке» определение этих характеристик осуществляется в ходе работы FMEA-команд. В дальнейшем они транслируются в план управления, в котором определяются методы реагирования на снижение качества по этим характеристикам. Чтобы подтвердить, что все процессы проектирования и изготовления продукции обеспечивают высокое качество выпускаемой продукции, формируется комплект документов (папка РРАР) и предоставляется нашим потребителям – автосборочным заводам.
Немаловажным фактором, оказывающим непосредственное влияние на качество выпускаемой продукции, является качество покупной продукции – материалов, комплектующих. В связи с этим мы ведем целенаправленную работу с поставщиками с применением всех перечисленных методик. В процессе задействованы служба снабжения, отдел закупок, служба управления качеством, все технические службы и подразделения. Их работа – это тоже составная часть общего проекта по выходу на автосборочные предприятия и сертификации системы менеджмента на соответствие требованиям ISO/TS 16949:2009.
– Елена, если посмотреть на вашу систему в области качества с точки зрения признания потребителями, то каковы достижения ПО «Трек»?
– Таких достижений немало. Назову основные вехи в этом направлении.
2001 год. «Трек» – Лауреат премии Правительства РФ в области качества: мы – первое предприятие в автомобильной отрасли России, удостоенное звания Лауреата премии Правительства, и единственное среди производителей автокомпонентов.
2006 год. Лауреат премии Губернатора Челябинской области по качеству в сфере промышленности.
2008 год. «Трек» – первое предприятие в Челябинской области и единственное среди производителей автокомпонентов, удостоенное Приза «Лидер качества».
2010 год. «Трек» – лучшее крупное инновационное предприятие в Челябинской области. Приз «Лидер инновационного бизнеса».
С 2001 года и по сегодняшний день мы участвуем в конкурсе программы «20 лучших товаров Челябинской области» и «100 лучших товаров России»; продукция предприятия ежегодно становится лауреатом и дипломантом конкурса, а также завоевывает статус «Новинка года».
Всего за годы участия в конкурсе «20 лучших товаров Челябинской области» наша продукция 18 раз признавалась Лауреатом конкурса, 16 раз удостоена звания Дипломанта I и II степени, 11 раз признана Лауреатом и Дипломантом конкурса программы «100 лучших товаров России», а также 6 раз удостоена звания «Новинка года».
– Впечатляющая картина для автопроизводителей. А в чем особенность вашей ТПС и как она вписывается в ваши цели по привлечению к сотрудничеству автозаводов?
– С 2007 года в организации ведется работа по развертыванию элементов бережливого производства. Проведено обучение и внедрены улучшения для потоков создания ценности продукции. На большинстве рабочих мест действует система 5S. Созданы команды по улучшению (кайдзен-команды), перед которыми поставлены цели по сокращению потерь на рабочих местах с помощью развертывания элементов бережливого производства, таких как ТРМ (всеобщее обслуживание оборудования) и SMED (быстрая переналадка).
Особенность нашей производственной системы в том, что она реально помогает нам жить и развиваться, непрерывно повышать качество и конкурентоспособность продукции, создавать благоприятные условия труда и особый корпоративный дух в коллективе. Это система реально позволила снизить себестоимость изготовления продукция более чем на 12 процентов.
– Приведите, пожалуйста, примеры, демонстрирующие результаты внедрения принципов бережливого производства.
– Таких примеров много. В результате внедрения сортировки с производственных участков удалено и сдано 1107 килограммов металлолома. Перемещение каждого вида деталей сократилось в среднем с 90 метров до 20-25 метров. Месячный оборот тары для деталей сократился с 322 до 57. На 32 рабочих местах в результате основного инспектирования оборудования было выявлено порядка 450 проблем на оборудовании, 88 процентов из которых уже устранены. Время реагирования на снижение качества функционирования оборудования сокращено до 9 минут, а ранее доходило до 60 минут. На сегодняшний день сокращено время переналадки основного оборудования в среднем на 40 процентов. Автоматическое нанесение смазки при сборке позволило снизить трудоемкость в 1,8 раза. Механизация процесса сборки втулки распорной позволило снизить трудоемкость в 3,2 раза. Годовая экономическая эффективность от внедрения предложения по нанесению разделительной смазки и охлаждения для рабочих частей штампов составила 428,95 тысяч рублей.
– Самые эффективные постоянные улучшения основаны на предложениях от самих сотрудников. Как это у вас реализовано?
– С 2006 года в «Треке» организован и работает Совет по улучшениям. Сотрудниками завода было подано более полусотни предложений по улучшению различных аспектов деятельности предприятия, в том числе по улучшению производственных процессов и свойств выпускаемой продукции. Экономический эффект от внедрения поданных предложений составил более десяти миллионов рублей. При этом качество продукции непрерывно улучшается. Осваиваются новые конструкции: у нас имеется 7 патентов на изобретения и 5 – на полезные модели.
– «Трек» уделяет много внимания обучению персонала. Какие знания уже получены сотрудниками? Чему еще планируете обучать персонал?
– Обученный, квалифицированный персонал – это залог успеха. Вроде бы банально звучит, но в подобных фразах много смысла. Именно люди и та корпоративная культура, которая создана на предприятии, позволяют добиваться успеха. Поэтому мы считаем обязательным обучение персонала, в том числе инструментам бережливого производства.
Сотрудники службы управления качеством уже прошли обучение проведению аудитов 1-ой и 2-ой стороны, теперь им предстоит провести аналогичное обучение среди внутренних аудиторов СМК и организовать проведение трех видов аудитов в соответствии с требованиями ISO/TS 16949:2009. Кроме того, планируется освежить знания в области бережливого производства. Обучение – нелегкий труд как для преподавателей, так и для сотрудников. Но обучаться обязательно надо, выполняя поставленные цели. А они, надо признаться, достаточно амбициозны.
– Елена, благодарю за интересную и очень полезную беседу. От имени портала желаю «Треку» достижения всех поставленных целей и успешного выхода на глобальный рынок.
1. Рациональное размещение оборудования и межоперационных заделов
 |
 |
| Было 1. Состояние производственных участков в 2006 году. | Стало 1. Состояние производственных участков на сегодняшний день. |
2. Охлаждение штампов и нанесение разделительной смазки
 |
 |
| Было 2. Ручное нанесение смазки и охлаждение. | Стало 2. Автоматическое охлаждение и смазка. |
3. Супермаркеты деталей
 |
 |
| Было 3. Отсутствует идентификация. | Стало 3. Изделия идентифицированы, определены лимиты запасов (min-max). |
4. Нанесение смазки при сборке
 |
 |
| Было 4. Вручную. | Стало 4. Автоматически. |
5. Контрольный стол
 |
 |
| Было 5. Неудобное расположение контрольного инструмента и, как следствие, повышенный риск несвоевременного выявления несоответствующей продукции. | Стало 5. Риск применения несоответствующих средств контроля практически исключен. |
6. Рабочее место наладчиков
 |
 |
| Было 6. Время на поиск инструмента до 40 сек. | Стало 6. Время на поиск инструмента 5 сек. |
Подготовила Ольга Лазарева
