Стратегия ПАО «КАМАЗ»: Развернуть менталитет «от штук – к качеству»

Стратегия качества ПАО «КАМАЗ» предполагает серьёзную трансформацию в области качества продукции и сервиса. Один из главных пунктов Стратегии – обязательство всех работников заботиться о качестве. Об этом мы беседуем с директором департамента качества – директором по качеству Антоном Сарайкиным. 

05 сентября 2019

Благодарим редакцию газеты "Вести КАМАЗа" за предоставление данного материала.  

Антон Сарайкин, директор департамента качества – директор по качеству

Антон Сарайкин, директор департамента качества – директор по качеству 

Антон Викторович, вы возглавляете департамент качества ПАО «КАМАЗ» больше года. Что удалось достичь за это время?

– В 2018 году мы приступили к реализации Стратегии трансформации качества. Это работа не только департамента качества, но и всех подразделений «КАМАЗа»: инжиниринга, закупок, производства, сервиса. Исходя из понятия «качество глазами потребителя», все цели Стратегии измеряются KPI не внутренними, а внешними, в основе которых – удовлетворённость клиента.

Что говорят опросы наших потребителей? В мае 2019 года «КАМАЗ» достиг рекордного показателя – удовлетворённость автомобилем в момент покупки выросла до 89%. Два года назад этот показатель составлял всего 71%. Удовлетворённость сервисом тоже достигла «исторического максимума» – 87%. Снизилось и количество рекламационных дефектов на 100 автомобилей по результатам трёх месяцев эксплуатации, по сравнению с 2018 годом. Впрочем, это не то, чего мы хотели достичь, трансформации пока не произошло.

Что вы считаете главным препятствием на пути к этому?

– То, что в наших головах не сформировалось отношение к качеству как приоритету номер один. Для нас допустимо идти на компромиссы в области качества. Допустимо в угоду срокам жертвовать подготовкой производства, в угоду финансовым целям жертвовать имиджем предприятия и не ремонтировать оборудование или крышу. Допустимо в угоду «штукам» не выполнять техпроцесс и пропускать откровенные дефекты. Сегодня мы реализуем программу «3 НЕ»: не принимай, не делай, не передавай брак. Откровенно говоря, сейчас для нашего работника выполнение данного принципа в полной мере – это фантастика. Видимо, ещё не до конца прочувствовали ситуацию.

Как мотивировать равнодушных работать на совесть?

– Не в равнодушии дело, мы же десятилетиями эту ментальность формировали в себе. А как мотивировать? Вот посмотрите: реализовали задачу снижения текучести на отдельных финишных участках – подняли зарплату всем их работникам, в том числе слесарям, мастерам, бригадирам, в особенности контролёрам качества. Повысили долю качества в премии, причём всем, от рабочих до руководителей. Результат? Мягко говоря, не тот, который ожидали от материальной мотивации. Не удалось развернуть менталитет. Надеюсь, помогут тренинги по «3 НЕ», которые мы проводим.

Весной в департаменте качества было создано бюро брендинга качества. Его основная задача – продвижение философии качества среди работников. По сути, речь идёт о том, чтобы развернуть менталитет «от штук – к качеству». Это не отдельные акции, а создание целой корпоративной культуры качества. И кстати про мотивацию. Сделку отменили для того, чтобы «штуки» не гнали. Сейчас повсеместно рабочие жалуются, что зарплата упала. Вот и мотивация. ОТИЗам заводов нужно мониторить этот момент. Не снижение зарплаты было первоочередным условием этого решения. Ну и ждём, когда департамент трудовых отношений вернёт нам начисление премии по качеству в расчётки, чтобы было её визуальное влияние на работников. Договорённость с ДТО достигнута.

Насколько реально изменить складывавшуюся десятилетиями привычку «гнать план»?

– Реально. Но и про десятилетия вы правильно отметили, хотя сейчас у нас нет этого времени. У нас, строго говоря, и выбора-то нет. Мы выходим на глобальный рынок, где идёт жесткая конкуренция со стороны автомобильных концернов Европы и Китая. Посмотрите, даже на российском рынке идёт натиск иностранных производителей: если в 2016 году доля европейских грузовиков свыше 14 тонн составляла 26%, то в 2018-м уже 43%. Собственно, необходимость трансформации качества – это уже вопрос не развития, а выживания. Это все должны осознать – не только производственный персонал, но и конструктор, и технолог, и кадровик.

В прошлом году был проведён ребрендинг профессии контролёра ОТК и началась подготовка контролёров по качеству. Что сделано?

– До сих пор у нас не было программы подготовки контролёров по качеству, хотя в Европе на эту должность ставят самого квалифицированного работника, который знает все технологические операции на участке. Мы решили изменить статус контролёров ОТК и подтянуть их в плане компетенций. Департаментом качества совместно с МЦПК был разработан универсальный учебный курс. В первую очередь стояла задача обучить тех, кто занят на финишных участках, поэтому в авангарде контролёры ОТК автомобильного завода. На сегодня обучено 116 контролёров ОТК АвЗ (прим. ред. - «автозавода»). По результатам обучения, стажировки в департаменте качества и аттестации, переведены на должность контролёра по качеству 79 человек, то есть почти 70%. Работа продолжается. Планируется в ближайшее время обучить всех заводских контролёров ОТК финишных участков. Ну и вопросы мотивации, которые я затронул выше, также решаются в рамках данной работы. Посмотрим на результат. Если не достигнем ожидаемого, будем централизовать ОТК.

Среди 14 принципов гуру качества Уильяма Деминга есть такой: «Поощряйте стремление работников к образованию». Как идёт работа в этом направлении?

В 2019 году, повторюсь, мы запустили масштабное обучение наших работников по теме «Бездефектное производство через принцип «3 НЕ». Учебные семинары-тренинги прошли уже свыше 600 бригадиров, мастеров, начальников цехов. В идеале после обучения руководитель должен выйти на «продвинутый уровень» в решении вопросов по качеству, получить возможность обменяться опытом со своими коллегами, прийти на рабочее место с новыми идеями и решениями. В ходе тренинга работники могут отвлечься от «текучки», взглянуть на свои проблемы по-новому. Поэтому перед преподавателями мы ставим задачу не просто дать какие-то знания в области качества, а попытаться произвести «перезагрузку» наших работников. Кроме того, через эти тренинги хотим получать обратную связь по наиболее острым проблемам обеспечения качества, чтобы помочь в их решении.

Игорь ФОМИН. Фото: Виталий ЗУДИН

Комментарии к статье
08.09.2019 13:37
0

На мой взгляд, мелковато рассуждает для директора по качеству такого большого завода. Достигнута договоренность с каким-то бюро из другой дирекции. Смешно. Да и рассуждения - повысить долю премии за качество, контролеры ОТК, и т.д. - все это мелко. Как надо повышать качество на заводе? Есть качество в гарантии, качество на этапе приемки готовой продукции, качество в процессе производства и качество на входе. По каждому чиху на любом из этих этапов необходимо раздраконить всех и вся. На каждый чих заводится 8D. И тогда проблемы начинают уходить одна за одной. Параллельно повышать культуру производства и технологическую дисциплину. За брак шкуру снимать с начальника цеха и директора по производству, а не с начальника ОТК и директора по качеству. Но это должен делать директор. А покуда этого не будет, директор по качеству продолжить рассуждать про премии, контролеров и т.д. На мой взгляд, директор по качеству не совсем профессионален.

Комментировать


UP-PRO в сетях