Деятельность группы RU-COM многогранна, так как объединяет компании, работающие в энергетической, угольной, машиностроительной, строительной и сельскохозяйственной отраслях. На предприятиях холдинга трудится более 60 тысяч человек. Несмотря на все сложности управления столь крупными и непохожими по своей специфике предприятиями руководители стремятся к тому, чтобы продукция была высокого качества, а каждая компания стала лидером в соответствующем сегменте рынка. Наш корреспондент Н.Н. Юркив встретилась с директором по развитию бизнес-систем группы RU-COM И.В. Пастернаком, который поделился своим видением универсального для любой компании способа достижения успеха.
- Игорь Вениаминович, Вы занимаетесь внедрением программ улучшения качества в группе компаний. Исходя из вашего опыта, освоение каких методов дает наибольший эффект?
- Когда говорят о развертывании систем качества на предприятии, то непроизвольно возникают ассоциации со стандартом ISO 9001:2008. Если честно, я «прохладно» отношусь к данному стандарту и не знаю компаний, в которых его внедрение привело бы к успеху, ибо ISO не гарантирует, а декларирует улучшение бизнеса. Первопроходец в сфере качества д-р Дж. Джуран говорил по этому поводу, что ему приходилось видеть некоторые результаты сопоставительных исследований продукции сертифицированных и несертифицированных компаний, причем существенных различий в области качества авторам этих исследований обнаружить не удалось. Иными словами, соблюдение требований стандартов ISO 9001:2000 не гарантирует компании занятия лидирующих позиций в области качества. Развертывание стандарта ISO 9001:2008 — это проект, который не меняет поведения людей, а просто загоняет компанию в задокументированные (как правило, излишне) рамки, которым она обязана соответствовать. Конечно, если наличие сертификата является требованием заказчиков, необходимо им соответствовать. Мне гораздо ближе такие технологии, как «Бережливое производство», «Шесть сигм», «20 ключей к совершенствованию бизнеса», поскольку они дают ощутимые результаты и, что самое главное, прививают полезные привычки. А при каких условиях достаточно просто стабилизируются полезные привычки? Когда работник видит пользу для себя. Поэтому даже при развертывании системы 5S («Упорядочение») сотрудники довольно быстро начинают осознавать пользу и выгоду для себя. Тогда любой другой инструмент, как например, TPM, с присущим ему автономным обслуживанием, на «подготовленной почве» приживается в компании довольно легко.
И, наконец, очень важно уже на начальном этапе «охватить» предприятие, начиная с проблемных зон, Малыми группами. Они помогут в достаточно короткие сроки включить в процесс непрерывного совершенствования всю организацию.
- Как правило, не все сотрудники одинаково хорошо воспринимают реформы. Что Вы делаете, чтобы завоевать доверие людей?
- В основном стараемся научить и убедить, ведь пока человек не проникнется философией качества, не поймет выгоды для фирмы и, прежде всего для себя, он не станет ее сторонником. Однако, принимая во внимание менталитет наших людей, только убеждениями не всегда получается добиться должного результата, и в первое время приходится прибегать к откровенному принуждению. Потом люди начинают ощущать пользу, им становится интересно, и их уже не нужно уговаривать, они сами становятся реформаторами и участвуют в подаче и реализации предложений по совершенствованию, т. е. люди не противятся собственным идеям.
Тем не менее, чтобы добиться успеха в признании и освоении новых методов и завоевать доверие людей, первое, с чего стоит начинать — это с себя, личным примером показывая приверженность к выбранному курсу. Вспомним слова А. Эйнштейна: «Единственный разумный способ обучать людей — это подавать им пример».
И если все делается правильно, то поддержку сотрудников можно получить в довольно короткие сроки. А здесь очень важно — с чего начинать. Мы начали с разработки краткосрочной и долгосрочной программ действий и донесения до топ-менеджеров философии качества через проведение сессий и семинаров. Далее оценили системы управлений Обществ, используя основы технологии «20 ключей к совершенствованию бизнеса» и приступили к развертыванию системы 5S. На некоторых производствах положительных результатов мы достигли уже через три месяца. Бывает, что процесс освоения 5S идет годами и не приносит никакой пользы, тогда, скорее всего, проблема кроется в формальном подходе к данному инструменту. Во многих компаниях его понимают как генеральную уборку в офисе или на производстве. В то время как система 5S — это бережливое производство в миниатюре, это философия постоянного совершенства, позволяющая значительно повысить эффективность и производительность труда и улучшить культуру производства. И неприемлемо рассматривать 5S как разовый проект, поскольку освоение данной технологии не имеет временных ограничений.
Также часто приходится наблюдать, что люди, занимающиеся развертыванием 5S в компании, не понимают важности заданной последовательности шагов. В то время как начинать нужно именно с повышения эффективности, т. е. с шага № 1 – «Сортировка», не расходуя энергию и ресурсы попусту. Нет смысла искать «свое место…» для ненужного.
- Как удается создавать единую систему управления для столь различных предприятий, входящих в группу RU-COM?
- Подходы и принципы построения эффективной компании идентичны для любого вида бизнеса. А в том, что группа RU-COM в большой степени диверсифицирована, есть много плюсов. В группе объединены предприятия разной культуры, в одной компании что-то приживается лучше, в другой — хуже. И у нас есть возможность производить обмен опытом между предприятиями, и тиражировать лучшую практику в максимально короткие сроки.
- В вашей компетенции находится обучение персонала современным технологиям качественного управления. Как удается справиться с этой задачей?
- Сейчас работаем над созданием внутренней школы обучения. Идея ее создания связана с тем, что внешнее обучение, как правило, стоит очень дорого, крайне редко эффективно, неадекватно по полезному времени обучения и приводившийся без привязки к специфике наших предприятий. Поэтому мы, проработав российские и зарубежные практики, приняли решение о создании собственной школы. При этом обучение у нас будет привязано к ключевым показателям эффективности. И в дальнейшем это будет положительно сказываться на карьере людей. Думаю, что платить нужно даже за желание учиться, поощряя тем самым стремление к самосовершенствованию. Ведь человек либо развивается, либо деградирует. А ряд программ будет засчитываться только после выполнения проекта с получением реальных результатов. В настоящий момент в составе RU-COM есть специалисты, которые самостоятельно, без внешнего участия готовы осваивать СМК и часть программ, связанных с основами менеджмента.
Обучение необходимо проводить комплексно, а не учить одному-двум инструментам совершенствования системы управления. Например, в дирекции развития бизнес-систем нет ни одного человека, владеющего только одним инструментом, мне такие люди просто неинтересны. Зная один инструмент, можно и не найти возможности решения проблемы, зная два и более — потенциал уже гораздо больше, а если к этому добавить еще и здравый смысл, то задачи, кажущиеся сложными и нерешаемыми, быстро получают ответ. На мой взгляд, это еще одна причина, почему так плохо реализуются в компаниях требования стандарта ISO 9001: им занимаются люди, которые ничего, кроме этого стандарта, не знают. Нам же нужно постоянно поддерживать высокие темпы развития, чтобы сотрудники видели пользу от деятельности нашей команды, а руководство и акционеры не теряли интереса к непрерывному совершенствованию, реализации программ качества.
- Благодаря каким факторам уже достигнуты какие-либо положительные результаты?
- Наверное, практически во всех российских компаниях есть такая проблема: руководство оторвано от рабочих. Число предложений по совершенствованию от рабочих стремится к нулю потому, что никто их не хочет замечать. И очень важно, что в нашей Группе компаний, пока не везде, но во многих коллективах, начали открыто признавать проблемы — а это существенный шаг на пути к дальнейшему развитию и совершенствованию. Директора компаний стали, что называется, «ходить в народ». Первоначально они относились к этому со значительным скептицизмом, а потом это вошло в привычку, и польза стала очевидной. Конечно, чтобы высвободить время директоров, приходится проводить большую работу – перепроектировать процессы, сокращать документооборот и т. д. Люди должны видеть приверженность высшего руководства к общему делу, иначе ничего не получится. В конечном счете, сотрудникам становится приятно ходить на работу. Они чувствуют, что не отбывают «наказание», а сами причастны к построению организации. Очень важно, чтобы предложения по улучшению поступали именно от рабочих, поскольку менеджеры и так обязаны заниматься этим. Конечно, невозможно моментально повысить стоимость компании, это длительный процесс. На первоначальном этапе, как я уже говорил, нужно уделять основное внимание воспитанию нового поведения людей. Таким образом, подчеркнем еще раз: главенствующий фактор успеха — приверженность СМК высшего руководства. Уже есть примеры инициатив, которые произошли из-за того, что сотрудники изменились под влиянием системы 5S. Кроме этого, к основным факторам можно отнести простую и понятную процедуру подачи предложений, организацию деятельности Малых групп, обучение и убеждение.
- После того, как основная работа по освоению 5S будет проделана, чем планируете заниматься дальше?
- Концепция развития не предполагает единичного последовательного использования технологий совершенствования. Мы применяем инструменты и технологии из так называемого инструментального домика (рисунок) по мере необходимости, сложности, подготовленности, имеющегося ресурса и с учетом возможности переключения руководства на несколько комплексных проектов. К этому стоит добавить, что совершенствование в рамках каждого инструмента — это бесконечный процесс. Кроме того, сейчас ведутся работы по перепроектированию бизнес-процессов, а любое изменение в процессе по цепочке тянет за собой другие изменения. Сделать это не так сложно, когда компания готова к радикальным изменениям, но ведь это идеализированный случай, а работать приходится в реальных условиях, где не все сотрудники, включая отдельных представителей руководства, с энтузиазмом воспринимают преобразования. Как показывает моя личная практика, именно рабочие и линейные сотрудники, если правильно с ними выстраивать отношения, поддерживают новые подходы к работе, ибо оценить изменения в их труде проще всего. Они готовы развиваться, осваивать смежные специальности и в результате — зарабатывать больше.
Н.Н. Юркив
