Функциональная стратегия по качеству КАМАЗа приносит результаты

В начале этого года заводы и подразделения компании получили новую путеводную звезду: руководство к действию в виде Функциональной стратегии по качеству. Суть в том, что «КАМАЗ», рассчитывая на стабильное место в пуле глобальных игроков, может добиться главной цели исключительно за счёт достижения нового уровня качества – продукции и процессов. Как изменила Стратегия тактику на местах – в интервью заместителя директора по качеству кузнечного завода Александра Чеха.

18 октября 2018

Благодарим редакцию газеты "Вести КАМАЗа" за предоставление данного материала.  

Александр Чех, заместитель директора по качеству кузнечного завода

Александр Чех, заместитель директора по качеству кузнечного завода

– Александр Васильевич, какие новые горизонты открылись перед заводом?

– Мы продолжаем курс на наращивание выпуска продукции диверсификации для предприятий автопрома, и это уже само по себе выводит нас на новый уровень взаимоотношений с потребителями, максимальную адаптацию под их специфику. Это диктует и Стратегия, и новая версия стандарта IATF 16949: напомню, первыми среди заводов «КАМАЗа» мы решили протестировать свой потенциал и провели оценочный аудит. Так что если вы о путеводной звезде, то для кузнецов она – двойная. И цель наша не только и не столько в том, чтобы получить сертификат, сколько соответствовать новым требованиям и критериям в области производства автокомпонентов, обеспечивая их высокое качество за счёт реализации детального плана работ, предложенного аудиторами.

– Что потребуется для его реализации?

– Если говорить о новых инструментах, то в альянсе со службой персонала ПАО «КАМАЗ» приступаем к апробации одной из лучших практик закупленного нашей компанией лицензированного программного продукта. Коротко, это система бизнес-моделирования, позволяющая спроектировать эффективную организацию от разработки стратегий и контроля их достижения до формирования регламентов для сотрудников. За счёт неё мы сможем автоматизировать отчётность и оптимизировать огромную работу по написанию стандартов: сейчас просто не имеем таких ресурсов и времени, к тому же зачастую всё очень зависимо от квалификации персонала.

– Что принципиально меняет такой подход, и как это скажется на качестве выпускаемой продукции?

– Требования IATF – это своего рода правила дорожного движения в производстве: если хочешь ехать дальше, и ехать хорошо, – нужно знать и выполнять правила. Правильно прописанные процессы как раз и говорят о том, как делать продукцию правильно, это система, заточенная на результат, в которой по всей цепочке детально прописан каждый шаг на каждом этапе всех работников, от закупщиков до продавцов. Если мы создадим такие правила игры – наладим систему, адаптировать её уже под конкретные специфические требования будет значительно проще. Такую систему довольно сложно внедрить, зато работать по ней гораздо удобнее и проще. Так что хотя глаза у нас ещё боятся, но руки уже делают. Помимо прямого эффекта, бесценный опыт получает персонал, работающий в этом проекте. Где ещё можно получить такие компетенции, знания? Буквально на днях стартует аудит «одобрения поставщика» одной из наших компаний-партнёров, AVTOVAZ-Renault-Nissan, и мы понимаем, «на каком языке» предстоит разговаривать: уже сказывается польза недавнего оценочного аудита.

На участках, где происходит сдача продукции, улучшены условия труда

На участках, где происходит сдача продукции, улучшены условия труда

– Что меняется конкретно на производстве?

– Очень бы хотелось видеть глобальные изменения – новое оборудование, отремонтированные цеха, передовые технологии, дающие стабильное качество – но это пока всё впереди. В этом году мы сделали упор на улучшение условий труда на участках, где происходит сдача продукции. Разработали и привели к стандарту рабочие места визуального контроля – теперь на них хорошая освещённость на уровне 1500 Лкс, имеются стенды для размещения наглядной информации по дефектам, методам контроля, ключевым размерам. Особое внимание уделяем эргономике труда, уходим от контроля ручным универсальным инструментом на шаблоны и контрольные приспособления. Параллельно изменили подход к работе 8D-команд – за счёт передачи функций лидеров в командах производственному персоналу стало меньше формализма и больше практической пользы: ведь никто кроме них не знает, что конкретно мешает работать без дефектов. 

Проблема/Решение: От массовых дефектов через единичные – к нулю

– В начале года получили всплеск дефектности по номенклатуре ООО «ЦФ КАМА», – продолжает Александр Чех. – Проблема обострилась, когда в 2,5 раза выросли объёмы отгружаемой партнёрам продукции – достаточно сложных поковок для производства современных коробок передач. В работу по снижению дефектности включились всем заводом – производственный персонал, контролёры, технологи, механики. Чётко обозначили проблемы, каждый по своему направлению дал предложения по их устранению. Открыли работу 11 команд 8 D (из 25 открытых по заводу за этот год). Восемь включились в работу по видам дефектов, занимаясь типовыми дефектами, характерными для всей номенклатуры, три работали по конкретной номенклатуре – со специфическими отклонениями.

Основной массив мероприятий был реализован в апреле. Теперь можно констатировать – пик возвратов пройден. Дефектность пошла на спад по большей части поковок, возвраты стали единичными. Не скрою, есть и проблемы, которые нам пока не удалось решить – например, по геометрии первичных валов. Обнаружился новый дефект: нестабильность структуры внутри одной партии поковок. Но тут у нас – уверенный оптимизм, потому что на заводе есть команда, которая научилась с такими проблемами справляться. 

Ольга ЖИГУЛЬСКАЯ. Фото: Ильдар ХУСНУТДИНОВ 

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях