Вопросы конкурентоспособности экономики находятся в одном русле с проблемами качества продукции и отечественного менеджмента в целом. От их решения зависит будущее предприятий. Но кто должен владеть правом «первой скрипки» в решении проблем? На эту тему мы беседуем с Юрием Адлером, профессором МИСиС, действительным членом Российской Академии проблем качества.
– Юрий Павлович, вопросами повышения конкурентоспособности российского производства и качества отечественной продукции озабочены как на уровне предприятий, так и в эшелонах власти. Да и мы – в преддверии вступления в ВТО. Как Вы оцениваете политику и действия государства в направлении глобальной конкурентоспособности? По-вашему, какие меры со стороны государства способны повлиять на улучшение качества продукции и повышение эффективности промышленных предприятий?
– Обеспокоенность многих людей и организаций проблемами конкурентоспособности отечественной промышленности вполне понятна. Конкурентоспособность и качество в некотором смысле синонимы. Их отличает лишь то, что конкурентоспособность предполагает еще и спрос, потребность в товаре или услуге.
Мне трудно судить о политике государства в этой области, поскольку она непубличная. А, может быть, я просто не знаю, в каких источниках содержится эта информация. Что касается мер, которыми государству стоит воспользоваться, то здесь, мне кажется, важно не переусердствовать. Прежде всего, я говорю о протекционизме, часто доведенном до абсурда. Между тем, это опасный инструмент. Вроде бы благородная идея защиты отечественного производителя часто оборачивается его гибелью. Человечество много раз наступало на эти грабли, но все равно такие попытки многократно повторяются.
Правительства США после знаменитого вторжения японских автомобилей на американский внутренний рынок в 1980-1982 годах действовало совершенно неадекватно. Тогда попытки автомобильного лобби «протащить» через Конгресс законы, направленные на защиту внутреннего рынка, едва не погубили американскую автомобильную промышленность. Понадобились огромные усилия и около 18 лет для возврата страны в исходное состояние. И это – в одной из самых сильных экономик мира. К счастью для США, в стране нашлись тогда разумные люди, которые сумели остановить этот процесс. Любить свою страну надо не на словах и не с помощью широковещательных популистских акций, а планомерно занимаясь созданием инфраструктуры, в которой бизнес чувствует себя комфортно. Это главное, что должно сделать сейчас и делать постоянно государство.
– Вы часто бываете на российских предприятиях, общаетесь с руководителями. В каком свете перед Вами предстает система менеджмента качества российских производителей? Особенно, если сравнить «чисто» наши предприятия с иностранными компаниями, работающими в России… Оправдывают ли, на Ваш взгляд, свое истинное назначение сертификаты качества?
– Постепенно, гораздо медленнее, чем хотелось, российский менеджмент начинает походить на тот менеджмент, каким он выглядит в самых разных странах – от США до Японии или от Турции до Южной Кореи.
Самой негативной чертой отечественной ситуации в настоящий момент представляется непрерывная организационная чехарда, при которой смена людей на руководящих постах почти обязательно приводит к радикальной смене политики. Из-за этого не удается довести до конца ни одного дела. Есть и еще одна проблема, имеющая принципиальный характер. Это проблема обучения. Конечно, важность обучения теперь редко отрицают, но рассматривают его как статью расходов, а не как инвестиции в будущее. Обучение высшего руководства часто рассматривается как излишнее, мол, «умного учить – только портить». Между тем, эти «умники» постоянно демонстрируют элементарную безграмотность. Не все, конечно, но, к сожалению, многие.
Сравнения, о которых Вы простите, мне сделать трудно. Это требует специальных исследований в рамках подхода, называемого бенчмаркинг.
Вопрос о роли сертификации очень важен. Сейчас в профессиональном сообществе идет дискуссия на этот счет. История вопроса такова. В 1987 году Международная Организация по Стандартизации (ИСО) начала распространение нового международного стандарта, который теперь широко известен и называется ИСО 9000. В его основу был положен британский стандарт. Это был документ нового типа, который регламентировал не характеристики продукции или услуги, а содержал предписания для менеджмента компании-поставщика, направленные на максимально возможное удовлетворение потребителя.
В сущности, это был документ международного контактного права, обеспечивающий бесконфликтный характер таких отношений, при том понимании, что клиент всегда прав. Возник этот стандарт в конце длинного периода развития мировых рынков, построенного на недоверии между поставщиком и потребителем и на эшелонированных механизмах контроля. Поэтому неудивительно, что при внедрении нового стандарта идея контроля была сама собой реализована.
Механизм реализации был очень прост. Конечно, любая организация могла внедрить у себя этот стандарт и заявить об этом. Вот только кто же ей поверит? Тогда логично создать независимый орган, которому будут доверять как поставщик, так и потребитель, и поручить ему проверять поставщика и, в случае успеха, выдавать ему сертификат, подтверждающий тот факт, что стандарт действительно внедрен в полном объеме.
Стандарт с самого начала был добровольным, поскольку потребитель не обязан требовать того, что ему не нужно. Любая организация, будучи созданной, естественно стремится продлить свое существование и улучшить свои показатели. Точно так же действуют и органы по сертификации. Между тем, с момента их возникновения в мире и в бизнесе произошли большие перемены.
Во-первых, выяснилось, что есть области, где сертификацию действительно следует сделать обязательной в интересах обеспечения жизни и здоровья людей и их защиты, например, от фальсификации продукции и услуг. Ясно, что такая сертификации должна быть обеспечена законодательно, и ее нарушения следует рассматривать как уголовное преступление со всеми вытекающими отсюда последствиями. Во-вторых, произошли радикальные перемены в самом бизнесе. Мы наблюдаем процесс формирования новой парадигмы, новой структуры отношений «поставщик-потребитель» и, как следствие, новых принципов менеджмента со всеми, труднообозримыми, глубокими переменами во всех аспектах жизни человеческого общества. В рамках новой парадигмы на первый план выдвигаются не механизмы контроля и проверок, а инструменты укрепления доверия, поскольку теперь недоверие становится слишком затратным, а доверие становится экономической категорией, сохраняя свои морально-этические позиции.
В отношениях «поставщик-потребитель» в новой ситуации сертификация может сохраниться только в сугубо добровольной форме. А, учитывая затратный механизм сертификации, и бюрократические процедуры, связанные с ней, он, скорее всего, должен отмереть. Вообще бюрократия всегда влечет за собой непомерные затраты и коррупцию, увы, как неизбежное следствие. Поэтому, мне кажется, что все области сертификации следует подвергнуть жесткой ревизии и ликвидировать все, что не необходимо. А одной из ключевых задач менеджмента на будущее становится поиск механизмов управления, тщательно избегающих бюрократических механизмов, как говорят японцы: «управление от сердца к сердцу».
– Насколько значительны, на Ваш взгляд, изменения в подходах предприятий к управлению качеством, происходящие, например, в последние 7 лет?
– Я уже начал отвечать на этот вопрос раньше. Давайте продолжим.
Семь лет – не тот срок, каким мерятся такие процессы. Смена парадигм в бизнесе произошла, видимо, где-то в последней четверти прошлого века. Но сам этот процесс обычно занимает 30-50 лет. Кроме того, он идет крайне неравномерно во времени и в пространстве. Его начало мы просто не осознали, занятые своей перестройкой. Он разный в разных регионах и странах, в разных отраслях народного хозяйства и происходит в разное время. Разбираться с этим предстоит нашим внукам. Сейчас ясно, что он начался, и что он уже необратим.
Конечно, в последние годы до нас стали доходить некоторые важные вещи, поэтому можно говорить о некоторых новых тенденциях. Одна из таких тенденций заключается в осознании того факта, что менеджмент качества не стоит рассматривать отдельно от общего менеджмента. Дело в том, что при отдельном рассмотрении он оказывается в рамках ответственности вторых-третьих лиц в компании, а его природа требует постоянного глубокого вовлечения первого лица.
– Какие методы в области СМК наиболее часто используют предприятия? Что при их применении получается у предприятий хорошо, а что еще «хромает»?
– В менеджменте качества, как и в общем менеджменте, использование любых методов, которые где-то «плохо лежат», не считается воровством. Поэтому обычно используется пестрая эклектичная смесь самых разных приемов.
Наиболее последовательную и стройную систему методов, предназначенных для менеджмента качества, создали японцы. По нелепым, как я думаю, причинам ни у нас, ни на западе нет известных примеров их скрупулезного применения. Их полное перечисление заняло бы слишком много места, но среди самых важных можно назвать: структурирование качества по функциям, методы профессора Генити Тагути, который в прошлом месяце покинул этот мир в возрасте 88 лет, планирование экспериментов, целевое управление затратами, семь простых инструментов статистического управления качеством, хосин канри и многое другое.
Стремление ставить методы перед идеями – один из главных камней преткновения при внедрении систем менеджмента качества в нашей стране. Да и не только в связи с качеством. В бережливом производстве мы имеем тот же подход.
– Наверное, во время Ваших визитов представители предприятий «забрасывают» Вас вопросами... Что их интересует?
– Самый частый круг вопросов у практиков сводится к двум пунктам: зачем у нас пытаются внедрить японские методы, которые все равно никогда не будут работать, потому что у нас другой менталитет, и можно ли все изменить так, чтобы по возможности ничего не менялось? На мой взгляд, это грустные вопросы, которые возвращают нас к проблемам образования и обучения.
– Какие рекомендации Вы им даете? Пресловутый «менталитет» учитываете?
– Рекомендации найдены давно и не мною. Они общеизвестны: спасение утопающих – дело рук самих утопающих. Речь ведь идет ни больше, ни меньше как о спасении жизни организации, поскольку в новой ситуации без решительных перемен она долго не протянет.
Один из великих мыслителей прошлого века, американский статистик Эдвардс Деминг, любил повторять, что выживание – дело добровольное. Про менталитет – особая песня. Обычно ссылки на менталитет – это просто способ ничего не менять, имея железное оправдание. Повторюсь: жить или умереть – это ваше право. Все эффективные системы менеджмента различны. Да, менталитет тоже влияет на эти различия, но его роль, в лучшем случае, третьестепенная. Классные компании есть в самых разных странах.
– Как Вы считаете, на какие методы предприятиям стоит обратить внимание и почему?
– Неважно, какие методы вы используйте, неважно, в каком порядке, важно, что у вас есть ясное понимание того, что вы делаете, решимость и терпение. Правила и предписания как раз и существуют для того, чтобы их нарушать. Ресурсы, конечно, тоже нужны, но все они, кроме времени, не имеют решающего значения.
– А как приучить компании к постоянству и системности? Ведь иначе никакие методы не принесут желаемого результата…
– Если вы занимаетесь любимым делом, вас ни к чему не надо приучать. Просто сделайте так, чтобы люди полюбили свою работу. Они сделать этого не могут, а менеджмент может и должен, если хочет выжить.
– В последние годы наблюдается активность предприятий в применении ЛИН-философии. У одних внедрение производственных систем на базе ЛИН идет достаточно успешно, у других «трещит по швам», третьи сходят с дистанции, предпочитая оставить все «как есть». В чем, как Вы считаете, причины успехов и неудач проектов ЛИН?
– Тот факт, что бережливое производство, или ЛИН, начал широко использоваться в нашей стране – это удача, которую трудно переоценить. Можно надеяться, что удалось преодолеть многолетнюю инерцию. Но, копируя западную модель внедрения этой японской технологии, мы скопировали вместе с положительными и многие отрицательные моменты. Перед нами, как и на западе, стоит проблема необратимости перемен. Успех любого бизнеса прежде всего зависит от отношений между людьми, которые складываются в процессе производства. Лозунг эпохи возрождения – «Человек есть мера всех вещей!» – снова входит в моду.
Деминг в прошлом веке разработал основные принципы менеджмента с человеческим лицом, которые теперь начинают широко использоваться. Именно их надо положить в основу любой системы менеджмента. Но этого недостаточно. С практической точки зрения, решающее значение для бизнеса имеют три показателя: время, деньги и вариабельность. Бережливое производство ответственно за первый из них. Оно занимается исключением из наших бизнес-процессов всего лишнего, всего, что не создает ценности для заинтересованных сторон, прежде всего, для клиентов. Благодаря этому сжимается время между получением заказа и доставкой заказанного клиенту. Это дает огромные преимущества. И в этом основная причина успеха концепции ЛИН во всех странах, в том числе и у нас.
К сожалению, логика ЛИН разрушает традиционные системы бухгалтерского учета и требует принципиально новых решений. Сами такие решения существуют давно. Это, например, АВС анализ, то есть, анализ затрат, отнесенных к действиям, совершаемым в ходе бизнес-процесса. Это ставит перед мировым сообществом неизбежные, но труднорешаемые задачи. В нашей стране учет регламентирован законодательно, поэтому нам ничего не остается, как ждать реализации соответствующих законодательных инициатив. Нам предстоит научиться правильно считать деньги.
Третий аспект менее известен, но не менее важен. Он связан со свойством любых систем, которое называется вариабельностью. Оно определяет способность системы производить продукцию или услуги с характеристиками, которые укладываются в заданные потребителем рамки. Фактически, речь идет о качестве.
Американский статистик Уолтер Шухарт еще в первой четверти прошлого века разработал теорию вариабельности систем и диагностический инструмент, позволяющий определить статистическую стабильность системы, который называется контрольной картой Шухарта.
Только сочетание всех перечисленных элементов дает надежду на успешное построение эффективной системы менеджмента. Это и есть наша ближайшая цель.
– Так есть ли перспективы у ЛИН-философии стать более распространенной среди отечественных предприятий? Что для этого надо?
– Мне кажется, что в настоящий момент складывается консенсус среди специалистов по менеджменту относительно того, что должна включать в себя современная система менеджмента. Отвечая на предыдущий вопрос, я уже пытался ее кратко обрисовать. Мой коллега Владимир Львович Шпер и я недавно попытались сформулировать основные черты менеджмента наступившего века. У нас получилось: гуманистичность, системность и наличие статистического мышления в духе работ Шухарта и Деминга.
– На Ваш взгляд, со стороны государства по данному направлению должны быть какие-либо действия или это личное дело каждого отдельного предприятия?
– Мнения на этот счет среди специалистов расходятся. Так, Лин-сообщество готовит сейчас открытое письмо Президенту страны с предложением о создании государственной программы. Я лично не верю в эффективность такого пути. Конечно, государство может поддерживать те направления, какие считает нужным, но это его выбор. А стратегически, мне кажется, оно должно день и ночь думать о развитии инфраструктуры и о создании для бизнеса наиболее комфортных условий.
– Каким Вы видите путь российских предприятий при вступлении в ВТО?
– Поживем-увидим. ВТО – не смертный приговор. Это, мне кажется, естественный и неизбежный путь интеграции страны в мировое сообщество. Иной выбор – изоляционизм – явный тупик.
Подготовила Ольга Лазарева
