Видео: Система «Бриллиант»

В этом видео —  опыт НПФ «Пакер»: как при помощи системы «Бриллиант» можно снизить затраты и при этом повысить качество продукции.

02 февраля 2021

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Бриллианты — на стол! 

Собственный «алмазный фонд» у октябрьского «Пакера» появился задолго до официально­го старта проекта «Бережливое производство». Речь идет о сис­теме «Бриллиант» — так здесь на­зывают дефектную деталь, кото­рую изготовивший ее рабочий предъявил сам. Никакое наказа­ние ему за это не грозит. 

Сущность системы «Бриллиант»которой заключается в следующем: бракованную деталь исполнитель не допускает на сборку, а приносит ее на стол ОТК, описывая предположительную причину дефекта. Именно поэтому система получила такое название —   бракованная деталь (бриллиант) не является ненужным и неблагополучным предметом, а представляет собой поистине «бриллиант» —   предмет выявления причин и помогает избежать подобных ошибок в дальнейшем и, соответственно, улучшить качество последующих деталей и, в конечном итоге, сократить затраты на их переделку.

Для завода главное — чтобы дефектная деталь, если уж она появилась, не попала к потреби­телю.  Иной огрех контролеры могут не заметить, и мы добиваемся, чтобы у работника не было повода пытаться скрыть свою ошибку. На всех производственных участках есть столы для накопления «брил­лиантов». Они стоят на самом ви­ду, напоминая: чем меньше будет таких потерь, тем выше фонд оп­латы труда. Причины возникнове­ния дефекта в обязательном по­рядке анализируются, и техноло­ги ищут способ их устранить. 

Комментарии к статье

Спасибо, Дмитрий Евгеньевич за подготовленный видео-материал!

Не сочтите за критику, пожалуйста. Просто для сведения.


Важно заметить, что сам автор системы "Бриллиант", генеральный директор компании "Инструм-Рэнд", Вадим Сорокин (1993 год), ныне Президент и генеральный директор «Группы ГАЗ», где система не внедрена, не закладывал в «Бриллиант» штрафы за несдачу дефектных деталей. Но российские бизнесмены не могут принять эту систему "Бриллиант" без обязательных штрафов за несдачу. Их парадигмы – стоят на страже порочного стиля менеджмента.Иначе менеджменту пришлось заняться своей работой.  


***

Копировать рискованно. Браться за что-либо нужно, если вы уже подкованы в теории. Американцы великие подражатели (например, «кружки качества», канбан или «точно вовремя»). Однако японцы сначала изучают теорию и только потом приступают к улучшениям. Американский Менеджмент, не понимая своей роли в работе «кружков качества», пытается их скопировать, только чтобы обнаружить через некоторое время, что все это ложно. «Кружки качества», которые сотрудничают и взаимодействуют с менеджментом, везде будут хорошо работать. –[2] Э. Деминг. Выход из кризиса

***


В видеозаписи одной из отраслевых конференций (не в вашем видео) я услышал от одного российского авторитетного лидера в области менеджмента призыв продвигать систему "Бриллиант", чуть ли не как российский ответ производственной системе Тойота. При том что даже оригинальная система "Бриллиант" имеет свои существенные недостатки, а именно: границы допусков используются, как границы действий по отношению к процессу, что максимизирует потери бизнеса от совершения ошибок первого и второго рода; нет ни слова о проверке на стабильность, смещение и ошибку системы измерений каждого оператора; нет ни слова о проверке на стабильность производственных процессов; оплата за предоставление, выявленных дефектных изделий, как будто работающие в среде сотрудничества операторы не сделали бы это бесплатно.

Комментировать

***

Чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды. -[6] Социальный психолог Альфи Кон в книге "Наказанные наградой"

*** 


Далее, в системе "Бриллиант" со сданными дефектными относительно границ допусков изделиями на предприятии начинают работать все причастные, чтобы выявить причины дефектов. Авторы системы "Бриллиант", менеджмент этой компании и причастные к разбору добровольно сданных дефектных изделий упускают из вида то обстоятельство, что дефектные и бездефектные относительно границ допуска изделия могут быть естественным выходом стабильного процесса и являться вполне однородными. С таким же успехом можно было бы изучать и бездефектные изделия, произведённые этим процессом.


***

Любые два числа, которые не являются одинаковыми, считаются разными. К сожалению, это верно, когда речь заходит об арифметике, но неверно, когда речь заходит об интерпретации данных. В этом мире два разных числа вполне могут представлять одно и то же. -[25] Дональд Уилер, DONALD J. WHEELER

***


Использование границ допусков для определения действий по отношению к процессу - невежество. При этом, если ваши процессы работают шире границ допусков, вам придется сортировать изделия на дефектные и бездефектные с вытекающими из этого последствиями, описанными в открытом решении (поиск Яндекс):"Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?".


Если вы заинтересованы в действительных улучшениях, смотрите какие действия необходимо предпринимать по отношению к процессам, описанные в открытом решении (поиск Яндекс):"Правильные и неправильные пути использования полей допусков. Следует ли сортировать продукцию относительно полей допуска на дефектную и бездефектную или пытаться настраивать процесс?"

Комментировать

Обратите внимание, что статистически устойчивое (стабильное) состояние процесса свидетельствовало бы о наилучшем его состоянии, на что он способен в системе, в которой функционирует. В этом случае только системные изменения, за которые отвечает менеджмент компании, могли бы существенно изменить положение дел.


***

Не более 6% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны с особыми причинами вариаций; таким образом, они, возможно (но необязательно!), находятся в поле деятельности рядовых сотрудников. В этом случае на топ-менеджеров приходится как минимум 94% всех потенциальных возможностей улучшения системы, в которой работают их служащие. Никакой контроль и никакой уровень профессионального мастерства не смогут побороть фундаментальные дефекты системы. -[2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

***


И наоборот, процессы находящиеся в статистически неустойчивом (нестабильном) состоянии функционируют с максимальными затратами под действием особых причин, которые должны быть выявлены на цеховом уровне и устранены. Важно понимать признаки (правила), которые отличают стабильное состояние процессов от нестабильного и это не границы допусков!


***

Статистической управляемости можно достичь, охотясь на каждую особую причину и идентифицируя ее всякий раз, когда некоторая точка выходит за контрольные пределы, и принимая соответствующие меры. - [2] Эдвардс Деминг, Выход из кризиса

***


Отказ от записи значений контролируемых измерений выборочных изделий из общего выхода (годных и дефектных), в виде непрерывных величин, скрывает информацию о статистическом состоянии процессов и статистику распределения данных относительно номинала и границ допуска. Такие записи ведутся только для дефектных изделий в отчетах о дефектах, там эти данные и хоронятся. Запись измерений выбранных из общего потока изделий и ведение непосредственно операторами станков контрольных карт Шухарта позволили бы: - выяснить тип причин вызывающих наблюдаемые вариации (общие системные или особые причины), как только выбранная на контроль деталь измерена оператором; - предпринять научно обоснованные методы помощи операторам, минимизируя при этом риск от совершенияошибок первого и второго рода (зарегулированность и недостаточное управление, соответственно).


С уважением,

Сергей Григорьев

Комментировать


«Если раньше до 10 удержаний в месяц, то на сегодня мы имеем 2-3 удержания в год. Это говорит об эффективности системы».



В части количества удержаний, система "Бриллиант" эффективна, с этим согласится даже ребёнок. А в части брака? Сможете показать контрольные карты Шухарта числа дефектных изделий?

Может у вас есть контрольные карты ключевых характеристик качества (карты непрерывных величин) хотя бы по трём самым важным изделиям?

Комментировать

Если отклонение считается допустимым и не влияет на работоспособность изделия, деталь возвращается в производство.


Здесь очень много неопределённости с «отклонениями». Определите новые, более широкие границы поля допуска и освободите всех от лишней работы.




"Если деталь, которую определили как дефектную, не приводит к проблемам на последующих производственных операциях или у потребителя, то вы ещё не уяснили, что понимать под дефектом. - Э. Деминг (книга, Выход из кризиса)


Комментировать

Плакаты «3 НЕ».


«Плакаты и лозунги обращеныне к тем людям». - Э. Деминг

Комментировать

Затраты на качество.


Это великое заблуждение.

Лучше назовите это затратами на борьбу с непрерывным потоком брака и непрекращающимися проблемами производства.


Скорее всего вы не уяснили, что такое качество.

Качество – бесплатно!

Более того, улучшение качества выгодно!


Напомню Цепную реакцию Деминга:


Улучшайте качество - За счет меньшего количества ошибок, переделок и задержек, а также лучшего использования машинного времени и материалов уменьшатся затраты - Повысится производительность - Займете рынок, предлагая лучшее качество по более низкой цене - Останетесь в деле - Сохраните и умножите количество рабочих мест.

Комментировать


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях