Реинжиниринг, внедрение BSC, TQM.
Автор: Григорий Михайлович Шишков, профессор МАТИ — РГТУ им. К.Э. Циолковского, преподаватель кафедр "Управление качеством и сертификация" и "Промышленная экология и безопасность производства".
Откуда пошел реинжиниринг? Любые идеи продвигаются сообществами людей. Часто люди из другого сообщества, не знакомые с идеями первого сообщества, доходят до сходной в принципе идеи, но совершенно своим путем. Так получилось с реинжинирингом бизнес-процессов (РБП ). Он родился, как сейчас говорят, в «компьютерной тусовке» — в среде специалистов по автоматизации предприятий, которая была слабо связана с «тусовкой» специалистов по менеджменту качества. С тех пор специалисты по менеджменту качества и специалисты по реинжинирингу существуют раздельно и не горят желанием «слиться», хотя занимаются одним делом — повышением эффективности и качества процессов и используют очень сходные техники.
В 1993 г. М. Хаммер, профессор Массачусетского технологического института, написал работу о реинжиниринге корпорации, в которой говорил о том, что «хватит ходить по проторенным дорогам, необходимо перестраивать бизнес, используя современные информационные технологии, и добиваться качественных улучшений в работе». По его словам, реинжиниринг бизнес-процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование ключевых бизнес-процессов в целях качественного улучшения их выполнения с точки зрения затрат, качества обслуживания и скорости». Давенпорт определил РБП как «разовое инновационное действие для достижения радикального улучшения бизнеса». Клейн и Манганелли в своей книге «The Reengineering Handbook» определяют РБП так: «Быстрое и радикальное перепроектирование определяющих стратегию предприятия бизнес-процессов и систем, политики и поддерживающих эти бизнес-процессы организационных структур в целях оптимизации рабочих потоков и повышения производительности организации». Johansson and Mc Hugh в книге «Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance» дают следующее определение: «Способы достижения предприятием радикальных изменений в функционировании (изменение затрат, длительности цикла, качества и сервиса), использующие различные инструменты и технологии и рассматривающие процесс функционирования предприятия не как набор функций, а как набор взаимосвязанных, ориентированных на клиента, центральных бизнес-процессов».
Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на переосмысление способа выполнения работы на всех уровнях, удаление ненужных действий и поиск более эффективных способов функционирования организации. Несмотря на различия в определениях РБП, они все указывают на существование особенностей, отличающих проекты по РБП от других проектов по улучшению работы предприятия. Вот основные признаки, присущие технологии РБП:
При совершенствовании процессов действует общее для бизнеса правило, открытое еще К. Марксом, — отношение нормы прибыли к риску для разных вариантов бизнеса есть величина постоянная. Варианты совершенствования процессов с этой точки зрения удобно разделять. Получаются 3 группы вариантов совершенствования процессов:
Развивающееся предприятие будет, конечно же, сочетать все эти варианты улучшений, а не противопоставлять их один другому. Риски при редизайне, а тем более при реинжиниринге могут быть снижены до приемлемых только в тех случаях, когда персонал уже привык заниматься постоянным улучшением процессов, а руководство уже привыкло быть лидером в улучшении процессов, т.е. когда создана и эффективно функционирует система менеджмента качества. Говоря на языке уровней развития компаний, для успешного проекта реинжиниринга компания должна иметь уровень развития не ниже 2,5—3, иначе высокие риски чаще всего приведут к серьезным трудностям, а то и к катастрофе, а вовсе не к резкому повышению эффективности.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC), так же как и реинжиниринг, «пришла со стороны» — из среды организационных консультантов. И хотя BSC была практически сразу же использована в проекте «6 сигма» «Дженерал Электрик» как один из инструментов системы менеджмента качества и именно вследствие успеха этого проекта приобрела популярность, она подается как совершенно отдельная методология развития компании.
BSC переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций:
В BSC рассчитывается итоговый рейтинг (Score) по взвешенным показателям по каждой из проекций. Для выделенных и установленных для наблюдения уровней управления оформляется карта показателей (Score card), в которую заносятся текущие значения показателей проекций, допустимые значения показателей проекций, текущие значения рейтинга и допустимые границы изменения рейтинга.
Методология предусматривает не только измерение показателей и их анализ, но и проведение корректирующих и предупреждающих действий.
Использование системы сбалансированных показателей призвано обеспечить целостность системы управления бизнесом, т.е. обеспечить принятие управленческих решений по отдельным направлениям в контексте общих целей и задач компании. При этом, с одной стороны, эффект от внедрения системы сбалансированных показателей зависит от того, насколько рационально эта система будет встроена в общие процессы ведения планирования, учета, контроля, анализа и принятия решений. С другой стороны, если сложившаяся практика ведения учета и контроля не дает необходимой информации для управления бизнесом, внедрение системы сбалансированных показателей должно включать изменение и оптимизацию документооборота, но лишь в той мере или настолько растянутое во времени, в которой это не создает рисков текущего управления.
Соответственно, при выборе системы сбалансированных показателей необходимо учитывать как используемые технологии ведения учета и контроля, так и допустимые границы их изменений. В принципе принятая система сбалансированных показателей может модифицироваться по мере изменений общих процессов ведения учета и контроля, если изменение этих процессов может быть реализовано только поэтапно и только на протяженном временном отрезке.
Можно выделить следующие ключевые факторы успеха применения системы сбалансированных показателей как инструмента управления бизнесом:
Для того чтобы в управлении применять систему сбалансированных показателей, необходимо, чтобы управление компанией строилось с использованием следующих основных принципов:
Типовой проект внедрения системы BSC проходит следующие стадии:
Сейчас модно сравнивать BSC и TQM. Давайте сравним и мы:
«Мы считали одинаково важными три показателя: рост возврата по активам, увеличение доли на рынке и повышение степени удовлетворенности покупателей. Иными словами, пытались улучшить все три показателя сразу. Меня неоднократно и настойчиво спрашивали, какой из них я считаю главным... Я отвечал, что искусство управления подразумевает умение сочетать сразу несколько факторов. На словах мы придавали всем 3 показателям одинаковое значение, но действовали так, как если бы определяющим был возврат по активам. Завоевание рынка и удовлетворение потребителя реально оказались на 2-м плане... Я обдумал все и пришел к выводу, что мы должны изменить приоритеты целей. «С этого дня мы сосредоточимся на удовлетворенности потребителя, — объявил я подчиненным, — рост этого показателя повлечет увеличение нашей доли на рынке сбыта, а то и другое со временем резко увеличат наши прибыли».
«Уравнивание в правах» всех трех показателей было ошибкой. Тем более что в их равнозначность для руководства все равно никто не верил. Все считали, что прибыль — прежде всего. Теперь я глубоко верю в то, что необходимо сосредоточить все внимание на непосредственном потребителе продукции и это само по себе приведет к финансовым успехам. Думай я так с самого начала, мы сэкономили бы минимум год, а может быть, и два...»
Дэвид Т. Керенс, исполнительный директор компании «Ксерокс» (80-е гг. XX в.)
Не так все просто, оказывается. Не верят сотрудники в равнозначность для руководства 4 групп показателей. А вот в то, что для руководства прибыль важна прежде всего — верят. И даже если просто «разнести» цели по уровням управления компании — вынеся финансовые цели на уровень, скажем, акционеров, цели в области удовлетворенности потребителей — на уровень клиентских подразделений и службы маркетинга, а цели в области кадровых ресурсов — на уровень HR-дирекции,— все равно не поверят. И тогда получится картина времен позднего социализма — мы еще помним про критерии соцсоревнования, которые включали различные группы показателей, и финансовые, и нефинансовые, и связанные с кадрами, вместо того чтобы совершенствовать деятельность, нужно было «правильно» посчитать результат — и успех (а с ним и премии) гарантирован.
По нашему мнению, BSC все-таки очень полезная вещь. BSC воспитывает многих российских менеджеров, которые вообще не привыкли видеть других показателей, кроме финансовых, приучает их к «логике качества». Но:
Чего должны касаться модификации?
Во-первых, мы не рекомендуем «взвешивать» показатели и считать суммарный рейтинг (Score). Считаем, что слишком велик риск повторения ситуаций с критериями соцсоревнования. Уж лучше управляться с показателями по отдельности. Во-вторых, мы рекомендуем к финансовым показателям добавлять отдельной строкой прогнозные финансовые показатели с учетом потерь качества из-за низкой удовлетворенности потребителей.
При внедрении подобной методики в одной из компаний руководство испытало шок — финансовый результат одного из подразделений по продажам (он вычислялся по сумме заключенных контрактов) стал отрицательным! «Что же нам теперь, вычитать у них, что ли?», — спросило нас руководство. Вычитать, конечно, нельзя — да и Трудовой кодекс не позволяет. Но чудес не бывает — рассчитанный таким образом показатель прогнозирует будущий финансовый результат — в данном случае неминуемый отток клиентов, что и произошло через год, со всеми вытекающими организационными последствиями.
Рекомендуем к прочтению статьи на тему: Менеджмент качества на предприятии.