Сергей Евсеев, ведущий тренер Центра «ОргПром», отвечает на вопрос "Можно ли интегрировать Бережливое производство и Систему менеджмента качества?"
Автор: Сергей Евсеев, ведущий тренер Центра «ОргПром»
Начнем с того, что повышение эффективности компании является обязательным условием выживания/ закрепления/лидерства предприятия на рынке и неизменной целью деятельности высшего руководителя. Каждая компания в зависимости от состояния производственной системы, опыта менеджеров решает этот вопрос по-своему.
Основой конкурентоспособности на рынке является триада:
Бизнес-журнал № 5-2007 в статье «Международные исследовательские организации упрекают российский бизнес в низкой производительности труда. Как ее повысить?» публикует результаты опроса-голосования на @mail.ru:
«Что нужно сделать в России для повышения производительности труда?»:
Удивляют и настораживают не столько результаты голосования, сколько содержание вопросов. Опять ищем соринку в чужом глазу. Топ - менеджеры занимаются производством и оказанием услуг на макроуровне. Никто не хочет заглянуть внутрь производственных потоков. Там все: и производительность, и потенциал сокращения затрат, и возможность повысить качество. В цехе, на участке, на оборудовании добавляется ценность к продукту и появляется возможность получить прибыль. Бизнес-процессы протекают «на шашке», среди станков и заготовок, а не в тиши управленческих кабинетов или беготне маркетинга и сбыта.
Олег Дерипаска в интервью газете «Ведомости» (февраль 2007 г.) рассуждает о проблемах эффективности в компании «Русал» и недавно приобретенном «Авиакоре»:
«...Первая проблема - отсутствие связи между топ-менеджментом и непосредственно производственными подразделениями. Эта проблема - производное укрупнений, увлечения масштабом, аутсорсингом. Топ - менеджеров больше интересовал захват глобальных рынков в ущерб построению четкой производственной системы. Необходимо внимательно изучать, что происходит «внизу», у линейного персонала, как помочь им стабилизировать производство».
В постсоветское время на российских предприятиях собственники и высшее руководство менялись часто, не обеспечивая при этом преемственности в целях и способах повышения эффективности. Поэтому сегодня лишь некоторые компании могут похвастаться устойчивым положением на российском и международном рынках. Это положение может серьезно усугубиться при вступлении России в ВТО, и времени на повышение конкурентоспособности не остается совсем.
Почему же «проспали» многие российские предприятия? Почему не помогли в свое время «разработка и внедрение Системы менеджмента качества», реинжиниринг процессов, бюджетирование, управление проектами и изменениями, применение MRP и ERP-систем? Ответ один: все перечисленные методики очень слабо (зачастую совсем никак) затрагивали основу эффективности компании - производственные процессы, состоящие из потока материалов, полуфабрикатов и сопровождающих информационных потоков, запускающих поток материалов. Процессный и системный подход, измерение, анализ и улучшение, как требования ИСО 9001-2001, так и остались до конца не понятыми и не востребованы менеджментом российских предприятий.
90-е годы прошлого столетия
- На рынке, особенно для выхода на зарубежный, требуется качественная продукция, стабильно воспроизводимая во времени.- Компания должна ориентироваться на Заказчика и обладать системой обеспечения качества продукции, через управление несоответствующей продукцией, корректирующие и предупреждающие действия.
- Для обеспечения конкурентоспособности продукции на предприятии необходимо реализовать процедуры, соответствующие требованиям ИСО9001, 9002, 9003 версии 1994 года. Выход предприятия на международный рынок без соответствующего сертификата на СМК - дело неперспективное. получить не просто качественную продукцию, но и услугу поставки.- Компания должна управлять процессами, инфраструктурой для обеспечения своевременной разработки, производства и поставки качественной продукции.
- Выходит редакция ИСО 9001-2001. Основное отличие от предыдущей версии – необходимость системного и процессного подхода; усиление роли раздела стандарта»Измерение, анализ, улучшение». Компания должна уделять внимание предупреждающим действиям для улучшения своих процессов и повышения конкурентоспособности. Стандарт описывает, что требуется выполнить в системе, чтобы результативно выполнять требования по поставкам качественной продукции. Как выполнить - дело компании. Соответствие СМК предприятия требованиям ИСО 9001-2001 - потенциал, который надо суметь реализовать, чтобы достичь конкурентоспособности.
Многие компании предположили, что получение сертификата на соответствие СМК требованиям ИСО 9001-2001 позволит работать результативнее и эффективнее, но разочаровались - и на то есть причины.
Ожидания эффективного (и «продвинутого») Заказчика/Потребителя в настоящее время:
Как же научиться соответствовать таким требованиям?
Первоисточником методик Бережливого производства является производственная система Toyota (TPS).
Основатель производственной системы Тоуота, Тайити Оно, высказался о производственной системе Toyota: «Все, чем мы занимаемся, - это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности».
Постараюсь дать определение, наиболее понятное для специалистов по качеству:
Бережливое производство - это система принципов, методик и инструментов для осознания ценности продукта и потерь в производстве, выработки и реализации решений по совершенствованию основных и вспомогательных процессов с целью сокращения потерь на всех этапах жизненного цикла продукции (услуги).
Бережливое производство дополняет требования ИСО 9001-2001 раздел 8 «Измерение, анализ, улучшение», где прописано, что надо делать для постоянного улучшения.
Бережливое производство дает понимание и методы:
Бережливое производство можно представить в виде дома, где методики и инструменты занимают свое соответствующее место.
Фундамент составляют «общие оздоровительные» методики и инструменты. Они работают во всех отраслях производства и оказания услуг. Без освоения этих инструментов невозможно эффективно применять методики более высокого уровня, которые отображены в виде колонн, способных нести на себе и обеспечивать лидерство компании на рынке. Предназначение каждой методики, как, впрочем, и всей системы, - сокращение потерь. В таблице 1 указана связь семи видов потерь, классифицируемых Бережливым производством, с методиками, направленными на их сокращение.
Применение методик Бережливого производства дает:
1. Добиться устойчивого интереса.
Пока высшее руководство не созрело - надо сделать все, чтобы это случилось. Чтение книг, изучение чужого опыта, прикидка полученных знаний на свой бизнес, оценка готовности управленческой команды -необходимый подготовительный этап.
Далее - посещение открытых мероприятий (семинар, конференция, российские Лин-форум, Лин-школа) или проведение корпоративного управленческого тренинга. Должно возникнуть устойчивое желание применить методики на своем предприятии и получить не просто новые знания, а реальный экономический эффект. Лучше всего, чтобы такое желание возникло не только у собственника или генерального директора, но и команды топов.
2. Получить уверенность, что методики Бережливого производства можно интегрировать в существующую производственную систему (Систему менеджмента качества).
Попытайтесь увидеть в картографировании потока создания ценности основу для пересмотра процессов, описанных в СМК. При практическом построении карты определите цель рассматриваемого потока. Определите параметры этапов и Лин - показатели потока, определяющие достижение цели потока. Это как раз и будут те измеримые показатели процесса, характеризующие потери и эффективность потока, которые следует улучшать. Как улучшать - подскажут инструменты и методики Бережливого производства.
3. Наполните процессы и процедуры СМК пользой для бизнеса. Сделайте устранение потерь целью работы персонала. Пересмотрите задачи внутренних проверок. Перенесите акцент с соответствия внутренним требованиям и стандарту ИСО 9001 (ИСО/ТУ 16949) на «достижение запланированного», то есть поиск причин недостижения целей бизнеса. Почему мы не можем увеличить объемы выпуска и продаж? Сократить время проектирования и освоения новой продукции? Увеличить номенклатуру? Снизить дефектность и затраты на переделки? Повысить прибыль и т.д.? Обычно внутренние аудиторы этим не озабочены, им просто не ставят таких задач, а внешние, во время аудитов, сами находят ответы или вовсе не спрашивают. Методики Бережливого производства имеют ответы на все поставленные бизнесом вопросы в отношении эффективности и конкурентоспособности. При их освоении и применении потребуется лидерская позиция высшего руководства и реальное (а не притянутое) выполнение требований ИСО 9001 раздел 5 «Ответственность руководства». Приведение потока создания ценности (основных и вспомогательных процессов) к эффективному состоянию невозможно без соответствующего управления ресурсами (раздел 6 ИСО 9001). Применение методик следует реализовать на всех этапах жизненного цикла продукции. Для этого следует описать и исполнять процессы с точки зрения создания ценности (раздел 7 ИСО 9001). И, наконец, методики Бережливого производства - инструменты постоянного улучшения (раздел 8 ИСО 9001).
Успех интеграции напрямую зависит отличного активного участия высшего руководства (собственника);степени вовлечения персонала, его обучения; правильной разработки программы преобразований и успешного выполнения конкретных проектов.
Только атмосфера истинного сотрудничества позволит сократить потери, улучшить процессы, достичь экономического эффекта, долгосрочных целей компании. Руководителям и специалистам следует ежедневно своим поведением подтверждать приверженность принципам Бережливого производства, научиться решать проблемы в гемба (гемба в переводе с японского - шахтный забой, место создания ценности), или, как говорят на АВТОВАЗе, «на шашке».
