Стандартизация процесса управления проектами в службе генерального конструктора НПО «Сатурн»

Решаем проблемы разобщенности данных, переносов сроков и изменения содержания работ, сложности в оценке результативности проектов и другие.

18 марта 2016

Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала. 

В современном мире потребность применения методов управления проектами велика и существует много факторов, обуславливающих необходимость развития этих принципов. 

Уровень проектного управления на предприятии сегодня и в службе генерального конструктора в том числе можно оценивать как начальный, требующий вмешательства в части внесения определенных «правил игры» и стандартизации подходов. Служба генерального конструктора характеризуется проектно-ориентированной структурой управления.

Ежегодно формируется (актуализируется) перечень проектов, реализуемых в службе, которые формируют тематический план НИОКР. Как правило, рабочей группой проекта считается служба главного конструктора, а сам главный конструктор выполняет роль руководителя проекта, на которого ложится огромная доля ответственности за конечный результат. 

Каждая проектная команда для организации работ по проекту и его управлению в целях достижения поставленных целей использует различные подходы. На сегодняшний день служба столкнулась с проблемами, характерными для проектно ориентированной структуры управления. Вот некоторые из них:

  • не системность управления проектами, разобщенность данных;
  • переносы сроков и изменения содержания работ;
  • сложность в оценке результативности проектов и другие. 

Успешное выполнение проекта требует умелого сочетания как технических, так и социокультурных аспектов, причем последний является более запутанным и противоречивым с точки зрения формализации. На данном этапе развития рассматривается вопрос технической стороны управления проектом. 

Стандартизация в этом ключе рассматривается как деятельность по установлению требований и правил в целях многократного их использования, направленная на достижение упорядоченности в сферах управления и мониторинга проектов НИОКР. Как показывает опыт, внедрение стандарта не должно иметь революционный подход, а должно пройти все ступени развития, чтобы все процессы были поняты и приняты как неотъемлемая часть организации работ в проектах. По этому пути мы и шли. 

Начало этому процессу было положено еще в 2013 году при реализации проекта «Повышение эффективности планирования в СГК»; 2014 году продолжено в рамках проекта «Повышение эффективности проектов СГК», и только в декабре 2015 года все положительные практики были стандартизованы. 

В рамках реализации проектов были разработаны отдельные процедуры. Для этого применялся следующий подход:

  • анализ фактической ситуации и выявление недостатков;
  • разработка схемы процесса;
  • согласование схемы с участниками процесса;
  • выпуск временного порядка работ;
  • отработка и корректировка.

Итогом всей работы явился единый документ – инструкция «Управление проектами в службе генерального конструктора. Порядок планирования, исполнения и мониторинга», устанавливающий правила, общие принципы и характеристики, касающиеся проектов службы генерального конструктора. Инструкция устанавливает единый порядок управления проектами, составляющих тематический план НИОКР, процедуру планирования и отслеживания проектов. 

Этапы формирования методологии

Рис. 1. Этапы формирования методологии

При этом четко определены функции и ответственность руководителя проекта, исполнителей и участников. Определены правила разработки, согласования, утверждения и корректировки документов. Описана процедура отчетности для формирования актуальной картины по проекту. 

Учтены основные принципы управления проектами в соответствии с внедренным стандартом предприятия в области проектного управления: определены принципы инициации, планирования, исполнения, мониторинга и завершения проектов. Разработаны специфические формы контроля (недельные задания) и регламенты работы с ними. 

Схема управления проектами в службе

Рис. 2. Схема управления проектами в службе

В процессе стандартизации были разработаны следующие основные направления: сформированы и формализованы знания по управлению содержанием проектов, сроками, качеством, управление коммуникациями, стал проводиться мониторинг проектов и отслеживаться их эффективность.

Результатом стандартизации этих работ явилось:

  • определение регламента по порядку ведения проектов и формированию объема работ;
  • регламентирование функции основных участников по управлению проектами и их взаимодействие;
  • определение способа установления приоритетности, обеспечения отчетности;
  • определение единого порядка отчетности, разработки и согласования, документов, а также комплекта документов и их содержания;
  • регламентирование требований по рациональному использованию трудовых и материальных ресурсов. 

В целом, проделанная работа позволила:

  • упорядочить организационные механизмы и процедуры для реализации проектов НИОКР;
  • решать ресурсные конфликты, в том числе по людским ресурсам;
  • оценивать проекты по единым критериям. 

Имеющийся стандарт по управлению проектами большой шаг в развитии УП в организации. Всегда легче совершенствовать и корректировать формализованный процесс, чем создавать новый. Но, если стремиться к истинному успеху в области управления проектами, надо рассматривать его в комплексе и наряду с технической стороной вопроса развивать и общую культуру проектной среды. Первые шаги в данном аспекте уже ведутся. 

Подготовлено Натальей Лугининой и Татьяной Рословой 

Комментарии к статье
26.04.2016 19:46
+1

Благодарю, очень информативная статья.

Комментировать


UP-PRO в сетях