Андрей Зорин

Система управления проектами – необходимое условие успешного будущего «Авиаагрегата»

В течение 2013 года на предприятии внедряется система проектного управления. Отвечает за данное направление дирекция по стратегии и программам и входящее в нее управление продуктов и проектов. В чем суть проектного управления? Какие результаты оно должно обеспечить? На что тратятся деньги и откуда они берутся? Какие изменения ждут предприятие в связи с его внедрением? Комментирует директор по стратегии и программам Андрей Юрьевич Зорин.

05 февраля 2014

– Что явилось предпосылкой внедрения системы проектного управления на предприятии?

– Стратегия предприятия предусматривает рост выручки до 8,5 млрд. рублей к 2020 году при нынешних объемах в 2,7 млрд. Мы должны вырасти в три раза за 7 лет! Для этого требуется одновременно осуществить три прорыва в авиационном направлении при удержании достигнутых позиций на рынках спецпродукции и АПЭ. Первый прорыв – увеличение производства шасси для российских самолетов с превращением «Авиаагрегата» из производителя силовых конструкций шасси в интегратора систем взлетно-посадочных устройств в целом. Второй прорыв – вхождение в международные цепочки кооперации производства шассийной продукции. Третий прорыв – выход на рынок шасси для вертолетов как в России, так и за рубежом.

Все эти направления потребуют разработки и освоения производства десятков новых изделий в ближайшие годы. Это будет происходить в условиях серьезной конкуренции как  с ОАО «Гидромаш», так и с ведущими международными производителями, идущими на наши рынки. Напомню, что на Superjet уже сейчас стоят европейские шасси.

Следует отметить, что разрастание пакета заказов и реализация всех ключевых проектов по разработке и освоению новых изделий осуществляются при поддержке холдинга «Авиационное оборудование». В ноябре на нашем предприятии был утвержден реестр из 26 уже реализуемых проектов по разработке и освоению новых изделий. В листе ожидания еще 13 проектов. Без освоения современных технологий управления проектами у нас нет шансов успешно реализовать такое количество проектов.

– Что такое проектный подход, и в чем сейчас Вы видите основные сложности?

– Появляется задача произвести новое изделие к назначенному сроку в рамках выделенного бюджета. Составляется план всех необходимых для этого работ. Формируется рабочая группа. По мере выполнения работ план уточняется и корректируется. В успешном варианте изделие появляется точно в срок с минимальными затратами. К сожалению, в настоящее время в большинстве случаев мы либо превышаем сроки, либо выходим за границы выделенного бюджета – иногда происходит и то, и другое.

И еще одна проблема – фактически сейчас рабочая группа по любому из проектов состоит из генерального директора и директоров по соответствующим направлениям. Большое число одновременных проектов только ухудшает ситуацию. Мы должны научиться управлять проектами и успешно их реализовывать без ежедневного участия генерального директора в каждом из них. Важным является и то, что все заказчики нашей продукции устанавливают обязательное требование - наличие ответственного лица (руководителя) по отдельно взятому проекту.

Для этого нам потребуется сформировать и вырастить команду руководителей проектов, а всем службам предприятия – освоить практику совместного решения сложных задач в совместных рабочих группах на уровне специалистов и руководителей подразделений.

– Почему Вы считаете важным соблюдение сроков и бюджетов в проектах?

–Производственное предприятие зарабатывает на продаже серийно производимой продукции. То есть сначала мы тратим деньги на разработку и освоение и только потом начинаем их возвращать. Чем меньше мы потратим на первых этапах и чем быстрее начнем продавать готовые изделия, тем лучше и для предприятия, и для всех сотрудников. Именно поэтому основная задача управления проектами состоит в выдерживании сроков реализации и экономии затрат. Каждый проект – это новое изделие в продуктовом портфеле «Авиаагрегата», а значит и работа, и заработок для всех.

– Расскажите о создаваемой структуре управления проектами.

– Для начала разрешите сказать несколько слов о дирекции в целом. Дирекция была сформирована на базе специалистов отдела маркетинга и сбыта и отдела управления проектами. Две трети сотрудников дирекции работали на предприятии на протяжении последних лет. В нее входят управление продаж, управление продуктов и проектов и отдел стратегии и маркетинга. Основную нагрузку в выстраивании работы по проектам играет управление продуктов и проектов.

Внутри управления можно выделить две ключевые группы: первая – руководители продуктов и проектов, вторая – проектный офис, обеспечивающий поддержку проектного комитета во главе с генеральным директором и текущую работу по всем проектам.

– В чем отличие руководителей продуктов от руководителей проектов?

– Руководители продуктов обеспечивают как координацию работы всех подразделений предприятия по закрепленным за ними продуктам, так и управление проектами по разработке новых продуктов. Ввиду важности международных проектов для них выделен отдельный руководитель. Каждый из этих сотрудников будет вести от 3 до 7 проектов в зависимости от их сложности и нагрузки.

– Создание новых должностей и подразделений создает дополнительные расходы предприятия. Откуда берутся деньги?

– Сейчас у нас есть возможность включать большую часть затрат на создание системы управления проектами в затраты по реализации работ по ФЦП и ОКР, финансируемых за счет средств бюджета и заказчиков нашей продукции. Часть денег выделяется из собственных средств предприятия. Скажу прямо - каждый из руководителей продуктов и проектов будет отвечать своей должностью и зарплатой за результаты по закрепленным продуктам и проектам.

– Вхождение в рабочую группу означает для сотрудника появление у него второго руководителя. Как будут решаться возможные конфликты и противоречия между задачами от основного руководителя и руководителя проекта?

– Во-первых, при запуске проекта осуществляется планирование необходимых работ и их распределение между участниками проекта. После этого проводится согласование закрепленных задач на уровне исполнителя и его непосредственного руководителя. По возможности заранее фиксируется выделяемый сотрудником на проект объем времени. Фактически это означает, что руководитель проекта частично разгружает непосредственного руководителя от нагрузки по контролю за ходом выполнения проектных задач.

Естественно, все спланировать и предусмотреть заранее невозможно. В случае возникновения противоречий между сроками выполнения задач от непосредственного руководителя и задач по проекту решение будет приниматься совместно двумя руководителями. Если они не смогут договориться, то вопрос будет решен на уровне директоров по направлениям.

– Работа в проектных командах для многих выглядит как дополнительная нагрузка к выполнению основных обязанностей. Предусмотрена ли система поощрения?

– В большинстве случаев привлекаемые сотрудники будут выполнять свои обычные функции. Поменяется только схема управления задачами и рабочих коммуникаций и взаимодействий. Конечно, в случае выполнения в ходе проектов дополнительных функций и задач предусмотрена система поощрения. Сейчас она находится на стадии разработки. В любом случае она будет соответствовать общей системе мотивации предприятия. Общий принцип будет состоять в формировании премиального фонда для участников проектной группы. Премии станут выплачиваться при успешном завершении проекта, распределение премий будет предлагаться руководителем проекта и утверждаться проектным комитетом во главе с генеральным директором.

– У многих сотрудников нет опыта работы в проектах. Планируется ли дополнительное обучение для участников проектов?

– Сейчас разработана программа обучения участников проектных команд на ближайший год. На первом этапе обучение будет проводиться собственными силами. В дальнейшем при необходимости будем приглашать внешних специалистов. В обучении могут принимать участие и все интересующиеся сотрудники. Для включения в группу обучения достаточно обратиться в проектный офис.

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях