Проектный офис: Как ПАО «ВАСО» совершенствует систему управления производством

Практически перед каждым предприятием стоит цель повышения эффективности производства, снижения издержек и увеличения прибыли. Одним из современных методов управления производственной деятельностью является ее организация на проектной основе. Этой цели служит система проектного управления процессами разработки, производства и поставки заказчику конкретных видов продукции и услуг.

15 марта 2016

Благодарим Центр общественной информации и печати ПАО "ВАСО" за предоставление данного материала. 

Теория гласит, что представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

О том, как эти теоретические положения реализуются на практике, рассказывает Александр Быков, директор департамента управления проектами ПАО «Воронежское акционерное самолетостроительное Общество» (ПАО "ВАСО").

– Чем вызвана необходимость создания проектного офиса?

– Прежде всего, необходимо сказать о том, что проектная система управления принята в экономически развитых странах. И Европа, и США, и другие авиасторительные державы используют методы проектного управления. Каждый самолет – это отдельный проект со своей дирекцией и проектной группой, которая может включать несколько тысяч человек из разных стран. По такому принципу создавала лайнер А380 компания Airbus, заводы которой размещены во Франции и Германии.

В отечественной промышленности был иной подход. Продукт, как единица учета и управления, не выделялся, его себестоимостью не управляли, не производилась оценка эффективности его производства, акцент на экономику каждого отдельно продукта не делался. Большее внимание уделялось экономике предприятия в целом.

Теперь представим ситуацию, при которой предприятие начинает терпеть убытки. А по каким причинам, по каким конкретно продуктам? Проектная система управления позволяет быстрее разобраться в критической ситуации, отсортировать продукты с минусовой рентабельностью и сосредоточиться на тех, которые приносят прибыль…

Проектное управление на нашем предприятии стало внедряться вскоре после того, как ПАО «ВАСО» вошло в состав ПАО «ОАК» (Объединенной авиастроительной корпорации). Этот принцип работы оказался предпочтителен по ряду причин. Во-первых, в авиастроении длинный цикл производства: от разработки идеи до запуска самолета в серию иногда проходят десятилетия. Во-вторых, капиталоемкий: на старте проекта требуются значительные инвестиции, поскольку необходимо провести техперевооружение предприятия, внедрить новые технологии. Эти факторы и послужили предпосылками к тому, чтобы просчитывать цели, задачи и, самое главное, финансовый результат, который будет достигнут после реализации каждого проекта. В ПАО «ОАК» постепенно стали переходить к бюджетированию по проектному принципу. И структура корпорации выстраивается по проектному принципу.

Начало внедрению проектной системы управления на ПАО «ВАСО» было положено в 2008 году. На предприятии было создано управление продуктовыми проектами. Но по различным причинам идею не удалось довести до логического завершения, и управление было упразднено. Новое руководство ПАО «ВАСО» вернулось к этим идеям. Возникла необходимость создания проектного офиса, той структуры, которая будет заниматься методологической поддержкой проектного управления и включать руководителей проектов и менеджеров.

В июне 2014 года подписан приказ генерального директора о создании проектного офиса. Первым мы запустили в работу регламент управления инвестиционной деятельностью. Составлен и утвержден в ПАО «ОАК» инвестиционный бюджет предприятия. Ответственными за реализацию инвестиционных проектов назначаются сотрудники тех отделов, в которых эти проекты будут реализовываться. В свою очередь, у нас в проектном офисе производится оценка проекта перед представлением его на инвестиционный комитет ПАО «ВАСО», а затем на комитет в ПАО «ОАК».

В системе проектного управления выделяются так называемые слабая, средняя и жесткая матрицы. Жесткая матрица предполагает, что исполнители работают на один проект и больше ничем не занимаются. У нас матрица слабая, при которой специалисты работают в своих функциональных подразделениях. Один человек может работать на несколько проектов.

От совершенства мы еще далеки, так как отсутствует стандарт описания процесса управления проектами, нет взаимосвязи между другими функциональными процессами предприятия , как говорится, «не сбалансирован ландшафт процессов». Поэтому мне пришлось заняться разработкой стандарта управления проектами, описывающего процедуру управления проектом, чтобы его можно было внедрить в систему менеджмента качества.

Далее перед нами стоит задача разработать процедуры: прописать документооборот, который будет вестись в рамках реализации проектов, определяющий сроки реализации, способы корректировки графиков работ, определить круг лиц, имеющих право корректировать графики и бюджет, чтобы достичь результата. А результат должен быть один: в заданные сроки в рамках бюджета и с должным качеством сдать заказчикам нашу продукцию – самолеты. При этом крайне важно держаться в рамках бюджета, который определен при заключении контракта, и не выходить из плановой рентабельности.

Любой проект оценивается по трем параметрам: сроки исполнения, бюджет, показатели качества. Мы знаем цели, контрольные вехи, к которым мы должны двигаться. И с этой точки зрения процессы управления производством станут более совершенными, дадут ощутимый экономический эффект, исчисляющийся суммой в несколько миллиардов рублей.

– В задачах формирования проектной системы первым пунктом значится развитие стоимостного мышления у руководителей проектов. Расскажите об этом подробнее.

– Наверное, это один из существенных принципов проектного управления. Задача состоит в том, чтобы научить руководителей проектов считать деньги, научить их рационально распоряжаться бюджетом, избегая необоснованных расходов. Конечно, все нюансы в бюджете невозможно учесть. Поэтому одна из задач руководителя проекта при заключении контракта на постройку самолета утвердить расходы с учетом возможных рисков. Это позволит свести к минимуму или исключить ошибки, подобные той, какая допущена при заключении договора с Минобороны на поставку самолетов Ан-148. По причине кассовых разрывов ПАО «ВАСО» было вынуждено привлекать кредитные средства для того, чтобы осуществлять строительство самолетов. Упущенная выгода нашего предприятия составила кругленькую сумму.

Теперь ситуация изменилась. Руководитель проекта участвует в контрактации, согласовании всех этапов производства, принимает непосредственное участие в составлении калькуляции, ведет переговоры с заказчиками. Перед заключением контракта обязательно строится укрупненная финансово-экономическая модель.

В настоящее время из 36 бюджетов, формируемых дирекцией по экономике и финансам, восемь сформированы в проектном офисе.

– Начался ли процесс перевода идей, о которых вы рассказываете, в практическую плоскость?

– Вот недавний пример. В рамках внедрения в производство Lean-технологий проектный офис организовал работу по визуализации производственного процесса на этапе окончательной сборки самолета Ил-96-400 с заводским номером 0002.

Сроки постройки самолета в контракте были указаны довольно жесткие. Соответственно для коллектива цеха окончательной сборки уплотнился график работы на самолете. Чтобы исключить потери рабочего времени, простои, был разработан суточный график, организовано видеонаблюдение за ходом сборки. Видеоизображение напрямую передавалось в ситуационный центр Минобороны. Еженедельно готовится отчетность о ходе выполнения работ. В результате в точном соответствии с графиком Ил-96-400 был передан на летно-испытательную станцию.

Таким же образом была организована визуализации производственного процесса в ходе сборки Ил-96 с заводским номером 0022. Мера эта действенная, «подстегивает» исполнителей, заставляет их жестче следить за сроками отдельных операций на всех этапах сборки самолета.

Проектный офис – одно из звеньев производственной цепочки, подразделение, работающее на общую цель: выпуск современной авиационной техники. 

Начать обсуждение


UP-PRO в сетях