Занимая позицию ведущего игрока российского рынка транспортного машиностроения, ЗАО «Трансмашхолдинг» (ТМХ ) нацелен на выпуск высококачественного, современного и конкурентоспособного продукта, отвечающего российским и мировым стандартам качества. Завоевав лидирующую позицию среди российских производителей, ТМХ ставит перед собой цель выхода на новые рынки запада и востока. Важный фактор для реализации поставленной цели – производство современного железнодорожного подвижного состава, создание которого невозможно без отлаженного процесса управления.
Сергей Шаталов, директор дирекции инвестиционной политики и проектного управления
Для повышения конкурентоспособности российского железнодорожного транспорта было подписано соглашение о партнерстве между Alstom и Трансмашхолдингом, которое можно считать отправной точкой внедрения основ управления проектами в ТМХ. Благодаря такому сотрудничеству Трансмашхолдинг получил возможность перенять опыт в управлении проектами у мирового лидера транспортного машиностроения, что позволяет организовывать работу по созданию и реализации новых технологичных продуктов в условиях ограниченных сроков, бюджетов и в соответствии с требованиями по качеству.
Большая часть проблем, стоящих перед Трансмашхолдингом и связанных с реализацией проектов, давно известна в мировой практике. Лидирующие зарубежные компании уже выработали надежные решения и продолжают их совершенствовать, объединяя все эти знания в системе управления проектами, состоящей из трех компонентов: процессы, персонал и инструменты.
Год назад дирекцией инвестиционной политики и проектного управления холдинга был запущен процесс внедрения принципов и инструментов управления проектами, которые нашли свое отражение в Положении по управлению проектами.
В документе приведена организационная структура и схема бизнес-процессов верхнего уровня для ТМХ. Предложенные в Положении принципы отрабатываются на пилотных проектах ЭП20 и 2ЭС5. В настоящее время на основе «изученных уроков» проектов осуществляется корректировка бизнес-процессов и инструментов управления. Например, корректируется методика контроля качества DFQ – на базе контрольных проверок качества проекта (GR), инструкции по созданию план-графиков проектов, инструмента управления коммуникациями, инструмента управления рисками, адаптации организационной структуры и др.
Обеспечить преобразования в компании можно только в том случае, если ее сотрудники имеют представление о том, что преобразования зависят лично от них. С этой целью на четырех предприятиях холдинга (ТМХ, ТВЗ, НЭВЗ и БМЗ) в 2012 году проведены тренинги по основам управления проектами для высшего руководства, руководителей и команд пилотных проектов. Еще одной задачей программы тренинга являлась постепенная интеграция базовых терминов и понятий управления проектами. Значение таких терминов, как «жизненный цикл», «руководитель проекта» и «команда проекта», «матрица коммуникаций», «управление качеством, сроками, бюджетом» проекта становятся понятны всем.
Основным драйвером роста, питающим энергией проекты, являются сотрудники. Потому в области знаний управления проектами существует важный раздел, посвященный принципам работы и управлению человеческими ресурсами, который предполагает наличие матрицы компетенций по каждому сотруднику и плана его развития. Достижение сотрудником заданных в его плане целей и развитие новых компетенций позволяет обосновать уровень заработной платы и поддерживать мотивацию на высоком уровне.
Важное значение в управлении имеет организационная структура. До недавнего времени она отвечала требованиям операционной деятельности, но не была способна быстро и оптимально реагировать на процессы, связанные с проектной деятельностью. Поэтому в организационную структуру Трансмашхолдинга и НЭВЗа внесены изменения, которые привели ее в соответствие с матричной структурой подчинения, приведенной на рис. 1. В 2012 году в организационной структуре Трансмашхолдинга был создан проектный офис, а в 2013 году, по примеру головной компании, аналогичная структура появилась на одном их крупнейших заводов холдинга – ОАО «ПК «НЭВЗ».
Рис. 1. Матричное подчинение
Вместе с тренингами и семинарами, адаптацией бизнес-процессов и организационными изменениями при активном участии специалистов департамента информационных технологий внедрена информационная система документации проектов (ИСДП). Ее применение позволяет управлять документами и хранить историю по стандартным для всех проектов правилам. Структура ИСПД обеспечивает легкий доступ к материалам проектов и дает возможность заранее перенимать опыт в реализации прошлых проектов. Учиться на чужих ошибках и совершенствовать процесс с учетом этих уроков – еще один важный аспект управления проектами. Доступ к ИСПД возможен из любого уголка мира и позволяет удаленно осуществлять контроль над проектом. В ИСПД хранятся необходимая отчетность, бизнес-планы, протоколы решений и встреч, результаты контрольных проверок и планы проектов.
Рис. 2. Информационная система документации проектов (ИСДП)
Непрерывная работа с настройками трех ключевых компонентов управления проектами – процессы, люди, инструменты – со временем приведет к автоматическому совершенствованию системы и переходам на качественно новые уровни управления. Например, компания Alstom строила систему управления проектами в течение десяти лет и постоянно нарабатывала опыт, чтобы избежать ошибок в будущем. Поэтому у Трансмашхолдинга есть возможность быстрее внедрять принципы управления проектами благодаря поддержке и опыту партнера.
Движение вперед при внедрении принципов управления проектами – непростой процесс. Даже самый мощный локомотив не может быстро разогнать товарный состав, однако вагон за вагоном состав трогается и достигает заданной скорости. И сейчас, сделав первые шаги внедрения управления проектами и получив результаты, можно скорректировать программу необходимых действий для эффективного функционирования системы управления проектами.
Основная задача, которая стоит перед нами на ближайший период, – это создание в холдинге общей культуры управления проектами и единого видения организации бизнеса с помощью стандартных документов, совещаний, тренингов и бизнес-процессов. Продолжая начатую в 2012 году программу обучения персонала холдинга и предприятий, в 2013 году планируется реализовать расширенную программу для работников, уже прошедших базовый курс обучения в 2012 году, а также подключать к программе три новых предприятия, на которых планируется реализация крупных проектов холдинга.
Параллельно с обучением будет продолжаться процесс внедрения новых инструментов управления проектами согласно утвержденной генеральным директором «Дорожной карте» реализации управления проектами (табл. 1). Основной упор необходимо сделать на развитие и совершенствование планирования, управления рисками и изменениями, инструментов финансового расчета стоимости по компонентам. Также предстоит большая работа по созданию стандартной матрицы блоков работ по каждому виду продуктовой линейки. Реализация этих задач потребует участия и поддержки высшего руководства и максимальной вовлеченности всех структурных подразделений компании.
Первый блок поставленных задач по внедрению управления проектами уже реализован в ТМХ: заложена база, которая должна обрастать инструментарием управления проектами. Реализованная система управления проектами ставит ТМХ на первый «уровень зрелости», что свидетельствует о том, что впереди предстоит еще большая работа по переходу на второй уровень.
