Каким образом построить корпоративную систему программно-проектного управления (КСППУ) на предприятии, чтобы получать преимущества от ее использования? К данной теме в своей статье обращается главный менеджер по управлению и развитию бизнес-процессов дирекции программы SaM146, член рабочей группы по созданию КСППУ ОАО «НПО «Сатурн» Ирина Снегирева.
Благодарим пресс-службу НПО САТУРН за предоставление данного материала.
«Динамичная, быстро меняющаяся, сложная внешняя бизнес-среда продолжает требовать совершенного владения проектным, программным и портфельным менеджментом». Источник: PMI. Pulse of the Profession: Capturing the Value of Project management. Project Management Institute. 2015.
Организация проектной деятельности на предприятии имеет целью обеспечить эффективность и прозрачность принимаемых управленческих решений по ключу: сроки, качество, бюджет, – а впоследствии поддерживать мониторинг исполнения принятых решений. Положительные примеры применения проектного управления в мировой практике в части управления изменениями в компаниях, снижения рисков инновационной деятельности и неопределенности при принятии инвестиционных решений, конечно, выглядят привлекательно, особенно в условиях кризисных явлений, ограниченности ресурсов, воздействия внешних факторов. Принимая во внимание тот факт, что стратегическими направлениями развития нашего предприятия являются освоение и создание новых изделий в разных продуктовых направлениях, создание корпоративной инновационной инфраструктуры, исполнение государственного заказа, обеспечение требуемого качества вовремя по ожидаемой цене при постоянном возрастании сложности задач и сокращении ресурсов, нам необходимо приблизиться к результатам западного опыта эффективности проектной деятельности. Каким образом построить корпоративную систему программно-проектного управления (КСППУ) на предприятии, чтобы получать преимущества от ее использования?
Корпоративная среда проектного менеджмента рождается через кастомизацию проектных практик, понимание и трактовку этих практик в контексте предприятия, его организационной структуры и окружающей его бизнес-среды. Увязывая принципы управления портфелями, программами, проектами с бизнес-практиками, корпоративная система ППУ становится основой модели реализации стратегии предприятия. Такая среда обеспечивает сопряжение деятельности предприятия и стратегии предприятия, прозрачность следования стратегии, эффективное распределение и использование ресурсов, улучшение контроля затрат, повышение эффективности операций, в целом, нацеливает деятельность на заданный результат.
Не существует уникальной методологии по проектному менеджменту, применимой на любом предприятии и в любое время. Корпоративная методология должна быть в союзе с бизнес-процессами конкретного предприятия, отвечать параметрам (размерам, продолжительности, сложности…) тех проектов, которыми управляет компания, и должна адаптироваться к организационной культуре. Традиционно корпоративные методологии управления проектами вырастают на базе сводов лучших практик, рекомендаций по внедрению методологий, стандартов исследовательских организаций в данной области. Примером такой базы служит комплекс разработок Института проектного управления PMI (Project Management Institute).
Применение КСППУ в качестве среды реализации стратегии предприятия подразумевает вовлечение всех процессов принятия решений, прямо или косвенно влияющих на отбор и реализацию проектов. КСППУ – это более высокоуровневая концепция, чем портфельный, программный или проектный менеджмент, однако эти три домена находятся в фокусе КСППУ для гарантии того, что компания оптимизирует свою работу по исполнению стратегии с целью реализации корпоративного видения и перемещения на целевую позицию.
Как это работает? Важно понимать взаимосвязь стратегии с портфелем, программами и проектами предприятия. Портфель содержит те элементы стратегии, которые будут реализованы предприятием в кратко- или долгосрочной перспективе и бизнес-ценность которых приносит реализация включенных в портфель программ и проектов. Исполнение целей стратегии постоянно мониторится при исполнении проектов и программ. Любое отклонение рассматривается при анализе портфеля, вносятся корректировки в портфель, проводится процедура управления изменениями. С другой стороны, изменение стратегии предприятия под воздействием различных факторов может потребовать изменений портфеля. Управление портфелем реализует стратегию предприятия через принятие решений по выбору программ, проектов и даже функциональной деятельности, приоритизацию работ, грамотное распределение ресурсов. Управление программами гармонизирует взаимосвязанные компоненты программ и проектов с целью получения заявленных выгод. Управление проектами нацелено на планирование и выполнение установленного объема и содержания работ, определенного программой и портфелем.
В отчете PMI Pulse of the Profession, опубликованном в 2015 г., факторами успешного применения проектного менеджмента выделены:
По результатам вышеуказанных исследований выявлены и оценены основные, по мнению членов проектного сообщества PMI, компоненты культуры проектного менеджмента. Очевидно, что компании, с высокой эффективностью применяющие проектный менеджмент, имеют высокий уровень понимания целей, задач, модели функционирования проектного управления, ценности и отдачи от использования этого инструмента в организации бизнеса на всех уровнях управления предприятием. Цели проектного управления поддерживаются и продвигаются топ-менеджментом компании.
Примечание: Компании с высокой эффективностью проектного менеджмента реализуют более 80 процентов проектов в срок, в соответствии с бюджетом и достигающих поставленной изначально цели. Компании с низкой эффективностью проектного менеджмента реализуют менее 60 процентов проектов в срок, в соответствии с бюджетом и достигающих поставленной изначально цели. (Источник: PMI. Pulse of the Profession: Capturing the Value of Project management. Project Management Institute. 2015.)
«Компании с развитыми практиками управления проектами, процессами получения выгод, практиками управления портфелями и программами и обладающие высокой организационной гибкостью имеют значительно более высокие результаты от своих проектов, чем те, кто не так продвинут в проектной деятельности». (Источник: PMI. Pulse of the Profession: The high cost of low performance. 2013.)
На момент осознания необходимости построения КСППУ предприятие уже может иметь некоторые ее элементы, такие как управляющий комитет, где рассматриваются портфели проектов, практику поддержки проектов через наделение полномочиями руководителей проектов, некоторые процессы, ориентированные на проектную деятельность ввиду специфики выполняемых подразделением функций, специальные учебные курсы для проектных менеджеров, процедуры и инструкции, регламентирующие проектную деятельность отдельных подразделений, организационные единицы, выполняющие некоторые функции проектных офисов. Для создания среды проектного управления необходимо интегрировать отдельные существующие и разрозненные элементы в единую систему. Рекомендуется использовать модель определения зрелости проектного управления на предприятии, что позволит составить дорожную карту построения интегрированной системы, планы постоянного совершенствования процессов до необходимого уровня.
Применение лучших практик и мировых стандартов должно быть проведено через призму потребностей предприятия, находящегося на определенном уровне зрелости проектного управления, готовности к внедрению и переходу на проектное управление. Надо принять то, что действительно необходимо и достаточно для создания ценности.
Управление проектной деятельностью в ОАО «НПО «Сатурн» стимулировала программа SaM146 еще 10 лет назад, когда ОАО «НПО «Сатурн» подписало со Snecma соглашение о создании нового двигателя. Была определена структура работ, разработан план управления программой, сформированы рабочие группы, стартовали отдельные проекты в рамках программы на принципах программно-проектного управления. Позже были запущены проекты в области бережливого производства, образованы продуктовые направления и дирекции программ, лин-офисы в службах по направлениям, группы управления проектами на различных уровнях, проведен ряд организационных изменений, направленных на проектную деятельность. Таким образом сформировалась потребность в инструменте ведения проектов. Для поддержки проектной деятельности по направлениям, где запускались проекты, были разработаны инструкции и стандарты ведения проектов уровня дирекций.
На момент организации рабочей группы по созданию КСППУ на предприятии уже был достигнут определенный уровень зрелости проектного управления. Вот основные из внутренних предпосылок для реализации работы в части развития проектного управления и создания КСППУ, которые были озвучены в процессе общения с топ-менеджерами компании, экспертами проектного сообщества нашего предприятия, членами конкурсной комиссии по ППУ:
В процессе выработки плана развития КСППУ был определен текущий уровень зрелости проектного менеджмента и установлен целевой уровень, который необходимо достичь в течение заданного периода. Это позволило спланировать шаги (улучшения) в направлении цели.
Ольга Рудакова, ведущий специалист СРПС, член рабочей группы по созданию КСППУ ОАО «НПО «Сатурн»:
«Существуют определенные компетенции, наличие или отсутствие которых говорит о достигнутом уровне зрелости организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов. Весной 2015 г. группой экспертов такая оценка зрелости компании была проведена. Работа проводилась по 3 областям: организация, люди, проекты. По результатам оценки компания получила 22 балла из 98 возможных, что соответствует уровню компетенции «Начальный» (Источник: корпоративный портал ОАО «НПО Сатурн»/Корпоративная система программно-проектного управления/Проектная деятельность предприятия/КСППУ).
Теперь мы осознаем себя на первом уровне из пяти возможных, и это является отправной точкой для нашего дальнейшего роста и развития в области ППУ. Определены цели на следующий год, а именно к маю 2016 г. необходимо достичь:
Хочу заметить, что достижение данных показателей все еще будет соответствовать уровню развития компетенции организации «Начальный», но это будет большой шаг в направлении достижения следующего уровня зрелости».
Внедрение системы ППУ включает развитие ключевых процессов, обеспечивающих взаимодействие принципов проектного управления и процессов управления бизнесом. В поддержку организации ППУ выделяют 4 основных ключевых обеспечивающих процесса, на развитии которых предприятие фокусируется по мере взросления ППУ:
А. ПРОЦЕСС СООТВЕТСТВИЯ СТРАТЕГИИ: обеспечивает деятельность предприятия в стратегическом направлении посредством управления портфелями и запуском соответствующих программ и проектов.
Б. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И ПРИМЕНЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ МЕТОДОЛОГИИ ПРОГРАММНО-ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ: определяет процедуры, правила, а также порядок работы по управлению проектами, программами и портфелями компании.
В. РУКОВОДСТВО: обеспечивает среду принятия решений, в которой оформляются бизнес-потребности и ожидания, обеспечивает их удовлетворение посредством создания портфелей программ и проектов, а также определяет системы и методы, используемые для определения, авторизации, мониторинга и поддержки стратегии предприятия.
Г. УПРАВЛЕНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТЬЮ: обеспечивает наличие нужных навыков и знаний для реализации корпоративного проектного управления.
В ходе работы рабочей группы были сделаны первые шаги по развитию всех 4 ключевых обеспечивающих процессов.
В результате исследования и анализа текущего и целевого состояния процессов ППУ была составлена карта развиваемых процессов; проведенный GAP-анализ (метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели) позволил консолидировать результаты, структурировать инициативы, сформировать метрики состояния процессов.
Наталия Лугинина, ведущий специалист СРПС, член рабочей группы по созданию КСППУ ОАО «НПО «Сатурн»:
«На сегодняшний день было выделено 35 элементов КСППУ, при этом по 20 из них уже начата работа. Согласно экспертной оценке состояние всех процессов на сегодняшний день составляет порядка 21 % готовности от требуемого (Источник: корпоративный портал ОАО «НПО Сатурн»/Корпоративная система программно-проектного управления/ Проектная деятельность предприятия/ КСППУ). Были сформированы и формализованы знания по управлению содержанием проектов, сроками, качеством, управление коммуникациями, стал проводиться мониторинг проектов и отслеживаться их эффективность. Возникла потребность в организации отдельных офисов в поддержку проектной деятельности, потребность в обучении и обмене опытом.
Таким образом, до того как все кусочки пазла сложились в цельную картинку, мы имели россыпь отдельных элементов, реализованных на предприятии с различной степенью проработки. Среди крупных элементов КСППУ можно отметить достаточно зрелые, такие как, например: практический опыт управления программой (50 %), опыт работы межфункциональных рабочих групп и офисов (50 %), конкурс на соискание премии в области программно-проектного управления (75 %) как элемент управления развитием компетенций, среда планирования проектной деятельности (MS Project) и информационный источник в виде корпоративного портала (75 %), а также недостающие элементы: централизованная/дифференцированная система мониторинга, библиотека проектов и базы знаний, отдел программно-проектного управления и многое другое».
Для определения, каким образом проектная деятельность поможет выстроить мост между текущими бизнес-процессами и стратегией предприятия, был проведен brainstorming внутри группы экспертов, в результате которого удалось сформулировать порядка 40 инициатив по проведению изменений для развития процессов ППУ и для развития 4 ключевых обеспечивающих процессов. Все инициативы имеют иерархическую структуру работ, которые необходимо выполнить, работы зафиксированы в плане-графике.
На начальном уровне зрелости ППУ предприятие должно научиться управлять существующими портфелями проектов. Продвинутый уровень предполагает работу со стратегическими портфелями, их оценкой, утверждением.
В направлении улучшения процесса соответствия стратегии заострим внимание на следующих выдвинутых предложениях. Необходимо формализовать процесс выбора стратегических бизнес-инициатив, которые будут реализовываться по модели ППУ, разработать критериальную базу отбора и поддержки проектов. Процессы обеспечения соответствия стратегии также предусматривают инвентаризацию существующих портфелей, инвентаризацию ресурсов (трудовые, финансовые, материальные, машинные) с целью сбалансировать рабочий план. Это серьезная задача, т. к. необходимо определить уровень (степень детализации) для управления ресурсами, который был бы эффективным.
Важным этапом при внедрении КСППУ является разработка политики предприятия в области проектного менеджмента. Политика определяет задачи, стратегию, тактику проектного управления, ориентирует работников предприятия на проектный подход, формализует и узаконивает проектную деятельность на предприятии. Считается, что политика проектного управления и методология являются отправными точками развития ППУ на предприятии. По данным института PMI в 65 % случаев корпоративная методология проектного управления играет основную роль в успехе проекта на предприятии, в 2 % случаев менеджеры проектов отнеслись к наличию методологии проектного управления и ее роли в управлении проектом скептически. (Источник: PMI. White Paper. The Benefits of Tailoring: Making a Project Management Methodology Fit by Sean Whitaker. 2014.)
Базовая методология проектного управления для предприятий на начальном уровне зрелости предусматривает работу на уровне проектов.
Для контроля целесообразности и эффективности проектов предполагается сформировать видение проектной деятельности с уровня портфеля. Продвинутая методология проектного управления применима для организаций, которые успешно оперируют проектной деятельностью на уровне проектов и готовы перейти на уровень программ и портфелей.
В целом, корпоративная методология проектного управления позволяет:
На момент начала работы нашей группы в ОАО «НПО «Сатурн» уже были сделаны серьезные шаги в части формирования единой методологии управления проектами»: был разработан, актуализирован и внедрен стандарт предприятия (СТП 503.047–2014 «Программно-проектное управление. Порядок управления проектами»), описывающий жизненный цикл проекта, формализующий процессы управления проектами, прописаны связи процессов проектного и операционного уровня, определены основные шаблоны (Устав проекта), матрица документов по вехам, определены обязательные роли и организационные структуры при управлении проектами, предложена карта оценки состояния проекта, основные элементы методики освоенного объема.
Как только методология задокументирована, она должна использоваться и совершенствоваться. На данный момент реестр проектов предприятия насчитывает более 100 проектов на разных этапах завершенности. (Источник: корпоративный портал ОАО «НПО Сатурн»/Корпоративная система программно-проектного управления/Проектная деятельность предприятия/Реестр проектов.) По сравнению с 2014 г. (в декабре 2014 г. был сформирован первый реестр) в 2015 г. возросло количество проектов, опирающихся на стандарт предприятия по проектному управлению и документацию, выпущенную в развитие стандарта. Была проведена типизация проектов. В ОАО «НПО «Сатурн» выделено 8 характеристик, по которым классифицируются проекты. (Источник: корпоративный портал ОАО «НПО Сатурн»/Корпоративная система программно-проектного управления/Проектная деятельность предприятия/Классификация проектов по типам.) Типизация создает основу для выработки пакетов рекомендаций в помощь руководителям проектов и проектным командам для улучшения качества и повышения эффективности своей проектной деятельности. Теперь необходимо инициировать методики создания продуктов проекта в соответствии с типизацией существующих проектов.
При внедрении КСППУ на предприятии важно, чтобы и экспертиза проектного менеджмента, и экспертиза бизнес-менеджмента объединили усилия в установлении и следовании процессам, направленным на систематическое достижение стратегических целей предприятия. В настоящее время идеи проектного менеджмента активно развиваются заинтересованными подразделениями: планируется к выпуску инструкция по управлению проектами направления НИОКР в службе генерального конструктора, идет поток предложений от службы РПС.
Татьяна Рослова, главный специалист по проектному управлению СГК, член рабочей группы по созданию КСППУ ОАО «НПО «Сатурн»:
«Конструкторская школа «НПО «Сатурн» имеет давние традиции и существует уже более 75 лет. Но в настоящий момент огромное значение имеет наличие не только компетенции в части разработки новых продуктов, но и способность выполнить это в условиях множества ограничений, в частности, в кадровых ресурсах, финансировании и сроках, что требует от организации применения проектного подхода. Вот и в службе генерального конструктора было принято решение начинать развиваться в направлении внедрения методов ППУ при ведении проектов НИОКР. Организована система планирования и отслеживания проектов в MS Project Server, внедрена система недельного планирования и отчета по проектам, применяются инструменты для балансировки ресурсов между проектами (в настоящее время ведется 20 проектов НИОКР), система мониторинга выполнения проекта в рамках выделенных ресурсов. Данная работа стартовала сравнительно недавно. Как показывает опыт, внедрение не должно иметь революционный подход, а должно пройти все ступени развития, чтобы все процессы были поняты и приняты как неотъемлемая часть организации работ в проектах».
Так же, как и КСППУ, сама методология проектного управления, в свою очередь, требует совершенствования. Ведение постоянных улучшений уже говорит об определенной степени развития проектного менеджмента на предприятии. Традиционно офисы управления проектами инициируют обновление методологии. Среди основных инициатив в части совершенствования методологии, определенных рабочей группой по созданию КСППУ ОАО «НПО «Сатурн», выделим первостепенные: инициация разработки методик создания продукта проекта в соответствии с типом проекта, разработка инструкций по порядку запуска проектов, разработка единой системы мониторинга состояния проектов.
Вживление процессов проектного управления в бизнес-процессы предприятия является основной задачей развития проектного управления на предприятии. Важно определить владельцев процессов ППУ на ранних стадиях внедрения системы. Примерами обычно служат лидеры инициатив проектного управления, экспертные центры, проектные офисы, топ-менеджмент компании. В ОАО «НПО «Сатурн» существует проектное сообщество обученных проектному управлению специалистов и практикующих руководителей проектов. Теоретические знания в области проектного менеджмента пополняются извне, путем проведения информационных сессий и тренингов. Результаты проектной деятельности представляются на конкурсах лин-проектов, а с 2012 г. – на конкурсе программно-проектного управления предприятия. Важным событием в части определения уровня компетенций в 2015 г. стало анкетирование и самооценка проектных менеджеров, входящих в проектное сообщество. Есть инициативы по организации совместной работы с РГАТУ по включению курсов ППУ в программу обучения для технических специальностей.
Марина Кустова, заместитель управляющего директора по стратегии и инновационному развитию, член рабочей группы по созданию КСППУ ОАО «НПО «Сатурн»:
«…Любая организация для того, чтобы оставаться конкурентоспособной на рынке, должна быстро меняться в зависимости от стоящих перед ней новых условий и задач в рамках выбранной компанией стратегии. Проектная деятельность – это общепризнанный эффективный инструмент для реализации изменений. Важно, чтобы проекты реализовывались в рамках долгосрочных программ, в том числе давали синергетический эффект для достижения бизнес-целей… «Сатурну» крайне важно ускоренными темпами нарастить компетенции в данной области во всех продуктовых и функциональных направлениях для обеспечения своего будущего и перспектив развития своего бизнеса…» (Источник: Ежемесячник «Сатурн». Подведены итоги конкурса в области ППУ. Апрель 2015 № 04/4090. С. 4.)
С точки зрения тактики развития проектного управления, мы используем карты оценки прогресса изменений ключевых процессов, процент обученных менеджеров и пр. Одной из задач нашей рабочей группы является создание комплексной системы ключевых показателей эффективности работы КСППУ, которая поможет выявить организационные факторы, требующие развития, регулирования или учета.
При внедрении КСППУ полезно иметь план получения выгод от внедрения КСППУ, т. к. поддержка проектной деятельности со стороны топ-менеджмента ослабеет, если команда внедрения не сможет показать выгоды от внедрения системы. Сопутствующим заданием является формирование единых критериев оценки прогресса проектов, показателей эффективности ведения проектной деятельности. Назначение ключевых показателей дает оценку работы как проекта, программы или портфеля, так и всей системы проектного управления на предприятии. Отметим одной из главных инициатив создания системы мониторинга такую, как измерение бизнес-эффекта от внедрения проектного управления. Примерами таких метрик являются: бюджетные показатели, загрузка ресурсов, а также другие показатели, которые характеризуют достижение стратегических целей компании через применение проектной деятельности. Имеет смысл также включить специальные индикаторы, характеризующие проектную деятельность, и связать их с бизнес-показателями. Например, возросшее количество проектов, выполненных в срок, и, как следствие, получение бизнес-выгод, связанных со своевременной поставкой продукта заказчику, внедрением новой технологии, оптимизацией бизнес-процесса.
В этой связи интересно посмотреть метрики и результаты анализа причин неудач проектов, проведенного институтом PMI в 2015 г. и опубликованного в отчете Pulse of the Profession в феврале 2015 г. КСППУ должна поддерживать процесс постоянного улучшения. Компании, которые не обеспечивают процесс постоянных улучшений, теряют ценность и эффект, полученные ранее. Анализ дает возможность аналитикам понять направления развития процессов проектного управления.
Какие основные причины неудач проектов Вашей компании Вы можете выделить за последние 12 месяцев? (Источник: PMI. Pulse of the Profession: Capturing the Value of Project management. Project Management Institute. 2015.)
При проведении изменений мы стараемся выявлять и поощрять энтузиазм сотрудников, открытых изменениям, обращать внимание на то, что практикующие проектные менеджеры оказывают существенное влияние на членов проектных команд, включать проектных менеджеров с большим стажем руководства проектами в принятие решений по разворачиванию КСППУ, поддерживать информирование сотрудников о проводимых изменениях, заручиться поддержкой топ-менеджмента.
В связи с вышесказанным правильно закончить статью цитатой заместителя управляющего директора по стратегии и инновационному развитию, члена рабочей группы по созданию КСППУ ОАО «НПО «Сатурн» Марины Кустовой:
«В зависимости от настройки КСППУ совместно с организационной структурой компании, ее корпоративной культурой, применяемыми практиками в технологиях и управлении человеческим капиталом может стимулировать или тормозить развитие компании. Кроме того, из-за изменчивой внешней среды КСППУ должна быть достаточно гибкой и реактивной, восприимчивой, для обеспечения своевременной корректировки стратегии, разделяя и поддерживая принципы постоянного совершенствования и использования лучших практик, улучшая функционирование компании, улучшая ее результаты, способствуя ее устойчивым конкурентным преимуществам.
В сентябре 2014 г. рабочей группой под эгидой службы по стратегии и инновационному развитию была запущена работа по созданию КСППУ. КСППУ – это сложно, особенно в период становления. Интересно, что в своих самостоятельных поисках, исследованиях и наработках рабочая группа не сбилась с пути: мы идем в соответствии с мировым опытом, даже порой не подозревая об этом. Конечно, где-то забегаем вперед, не пройдя предыдущие этапы «созревания», где-то теряем из поля зрения очевидные вещи, но мы в фарватере. Ориентация на международные стандарты позволяет пользоваться мировой кладовой знаний, постоянно пополняемой практикующими проектными менеджерами во всем мире. Возможно, и мы, совершенствуясь и улучшая программно-проектное управление в компании, когда-нибудь внесем свой вклад. Тем более, что в программном менеджменте в мировой аэрокосмической отрасли остается еще много белых пятен, неразрешенных дилемм и неотвеченных вопросов. И мы, безусловно, надеемся на отклики и помощь всех заинтересованных сотрудников компании, практикующих проектных менеджеров и желающих присоединиться к корпоративному профессиональному сообществу. Вместе мы сделаем это быстрее и качественнее!»
