Осень – горячая пора для всех организаций, это время подводить итоги текущего года и планировать, каким будет следующий. Для атомной отрасли 2014 год обещает быть непростым: дефицит инвестиционного ресурса оценивается на уровне около 50 %. Так что перед госкорпорацией встает непростая задача. Как жить дальше, как не остановиться в развитии – об этом мы говорим с директором по управлению инвестициями и операционной эффективностью «Росатома» Екатериной Ляховой.
– Когда стало понятно, что инвестиционного ресурса отрасли не хватает? И почему это произошло?
– Атомная отрасль всегда была одним из приоритетных направлений развития экономики и промышленности страны. Но сегодня «Росатом» оказался в непростой ситуации. Объемы бюджетного финансирования постепенно сокращаются, за него приходится конкурировать с другими отраслями промышленности. Мы одновременно строим АЭС и в России, и за рубежом, но денежный поток от введенных в эксплуатацию ожидается не раньше чем через несколько лет. При этом «Рос атом» проявляет все большую активность за рубежом, и это требует дополнительных вложений.
Мы впервые столкнулись с дефицитом инвестиционного ресурса в конце 2011 года. Тут много причин: оптимистичный прогноз развития отрасли, сформированный по итогам 2010 года, отголоски мирового финансового кризиса, события на АЭС «Фукусима» и закономерный пересмотр вопросов атомной безопасности, сдерживание темпов роста тарифов внутри страны.
«Росатом» формирует прогноз доступного инвестиционного ресурса на пятилетний горизонт. Так вот, за последние два года оценка доступного нам инвестресурса на 2012 – 2016 годы снизилась более чем в 2,5 раза. Это означает, что мы с трудом сможем обеспечить половину инвестиционной потребности организаций отрасли на финансирование уже реализуемых проектов.
По времени это совпало со структурными изменениями в «Росатоме», в результате которых во втором полугодии 2012 года инвестиционная деятельность перешла под управление первого заместителя гендиректора госкорпорации по операционному управлению Александра Марковича Локшина.
– И как быть? Какие меры предпринимаются для того, чтобы справиться с проблемой?
– Формируя в 2013 году инвестиционную программу, инвестиционный комитет госкорпорации был вынужден работать фактически в режиме ручного управления. За минувший год у нас прошло более 50 заседаний комитета – это очень много. В условиях дефицита ресурса почти 800 проектов пришлось рассматривать индивидуально. В итоге инвестиционная заявка организаций была сокращена почти вдвое. Были приняты непростые решения, в том числе об отказе от реализации и о приостановке ряда проектов.
– Можете привести пример?
– Мы сократили большой объем проектов, связанных с заменой оборудования и текущей модернизацией. Проекты в области энергоэффективности с большим сроком окупаемости тоже попали под сокращение, реализовывались только срочные мероприятия в рамках поставленных государством задач.
– С какими сложностями пришлось столкнуться, когда принимались решения о выделении денег в условиях дефицита ресурса?
– Во-первых, возникали проблемы организационного характера. Существовавший механизм принятия решений не давал ответа, как действовать в критической ситуации. К тому же инвестиционное подразделение находилось в состоянии реорганизации (оно было оформлено в департамент управления инвестиционной деятельностью только в ноябре 2012 года).
Во-вторых, назрела необходимость перестройки сознания всех участников инвестиционного процесса. Управление инвестициями есть, по сути, управление собственным кошельком. В этом атомном кошельке – общий инвестиционный ресурс всех организаций отрасли. Сегодня нам с трудом хватает этого ресурса на обеспечение текущих проектов. Но ведь надо еще продолжать развитие. Вместе с тем многие организации отрасли по-прежнему заботятся в первую очередь о собственных нуждах и не учитывают, что задачи и деньги общие.
– Как решить проблему?
– Надо перенастроить систему, научиться балансировать проекты так, чтобы в целом инвестиционная деятельность была эффективной и доходной. Безусловно, это непросто, будут затронуты все организации отрасли. Но альтернативы нет.
Мало договориться между собой о том, как, почему и куда будут вкладываться общие средства. Надо повышать качество формирования инвестиционной программы. Программа должна обеспечивать возврат на вложенный капитал выше стоимости этого капитала и включать в себя только глубоко проработанные и обоснованные проекты. Безусловно, она должна быть сбалансирована с инвестиционным ресурсом и обеспечивать прозрачность взаимосвязи проектов со стратегией.
Процесс формирования программы должен быть синхронизирован со смежными процессами. Нам надо уметь быстро реагировать на изменение сценарных условий или параметров стратегии.
– Как вы планируете этого добиться?
– Процесс принятия инвестиционных решений должен быть максимально оперативным, простым и прозрачным. Для этого мы сейчас актуализируем нормативную базу.
За прошедший год нам удалось принять ряд основополагающих нормативных документов. Они уже используются. Перерабатывая нормативную базу, мы старались сократить объем отчетов и различных документов, предоставляемых организациями отрасли, основываясь на собственном опыте как бывших пользователей. И мы, к слову, начали это делать еще до старта проекта по дебюрократизации. Надеюсь, высвободившееся время организации будут использовать для более глубокой проработки содержания проектов.
Нельзя забывать и о контроле исполнения. Мы, например, ввели практику регулярных контрольных мероприятий по реализуемым проектам. Это позволит сформировать и зафиксировать для всех участников инвестдеятельности некий багаж опыта: как надо делать, а как делать нельзя.
–Когда появится облик целевой модели управления инвестиционной деятельностью в отрасли?
– Мы сформируем целевую модель до конца года исходя из текущих задач, которые стоят перед отраслью. Уверена, что в конце будущего года потребуются еще какие-то изменения. Потому что ситуация меняется. Нам надо на это быстро реагировать.
Пока зачастую у нас применяется ручное управление. Но мы стремимся к тому, чтобы уже в ближайшее время часть решений была делегирована на уровень ниже. Госкорпорации останется только то, что касается наиболее важных, стратегически значимых проектов.
– Как повысить качество подготовки проектов?
– Увы, уровень проработки материалов по проектам сегодня зачастую невысок. А возврат на доработку и вовсе воспринимается порой как бюрократия или наличие у кого-то преференций. Это не так. Мы вынуждены пересматривать требования к качеству проектов, потому что не можем себе позволить инвестировать в сомнительные инициативы. К тому же требования банков к проектам, претендующим на финансирование, точно гораздо жестче внутриотраслевых.
Затратные инфраструктурные проекты должны доказать свою целесообразность и иметь при этом минимальные риски при реализации. А если речь идет о коммерческих проектах, то особое значение приобретает глубина проработки рынка и ожидаемого спроса на продукт.
Бесспорно, вопросы безопасности и обязательства социального характера для «Росатома» всегда будут приоритетными. Но нам надо развиваться и зарабатывать деньги. Эти задачи не менее актуальны. Такие инициативы в отрасли есть, но их пока немного. Хотя отдельные проекты мы уже обсуждали с банками и получили предварительное согласие на финансирование.
– «Росатом» сегодня смещает фокус с российского рынка на зарубежный. Это как-то учитывается в вашей работе?
– Для того чтобы успешно развиваться, «Росатом» должен быть там, где появляются новые рынки и новые продукты, реализуются новые возможности. При этом надо научиться привлекать наиболее дешевые и длинные деньги. Зарубежный рынок способен предложить нам широкий выбор финансовых возможностей и инструментов.
– Как реагируют организации на ваши инициативы?
– Без энтузиазма. Но уже с пониманием. Мы стараемся вовлечь сотрудников организаций в обсуждение всех нормативных документов, включая требования и формат сбора данных. Дивизионы и предприятия активно участвуют в поиске оптимальных механизмов принятия инвестиционных решений. Так что твердо могу сказать: каждый документ – это результат договоренностей госкорпорации с позиции инвестора и организаций отрасли с позиции реализатора. Принцип нашей работы – не принуждать, а договариваться.
– Вы говорите о дебюрократизации. Но ужесточение требований к проработке материалов проектов, в моем понимании, точно еще больше загрузит специалистов на местах…
– Да, для подготовки проекта к рассмотрению на инвестиционном комитете «Росатома» надо заполнить много таблиц и форм, а если проект утвердят, то придется еще и постоянно актуализировать эту информацию. Таких проектов у нас в отрасли сегодня минимум 800. Огромные объемы данных вводятся вручную. Конечно, это неэффективно. Единственный выход – автоматизация.
Три года назад в отрасли был инициирован проект по автоматизации процесса управления портфелем проектов – ИСУПП. Он включал развитие проектного управления, обучение проектных команд и интеграцию с основными ERP-системами. Но результаты не удовлетворили наши ожидания. Когда мы стали разбираться, почему не удается эффективно использовать ИСУПП, поняли, что эта система разрабатывалась в первую очередь для отчетности «наверх», не принимая во внимание удобство пользователей. Автоматизированная система должна быть необходимым, а не навязанным инструментом для руководителей и менеджеров проекта, они должны ощущать ее полезность. Использование системы должно повысить не только скорость принятия управленческих решений, но и со временем существенно сократить трудозатраты.
Чтобы проект заработал, нужно изменить не просто его восприятие, а донастроить его, сделать максимально простым, удобным для пользователей. Над этим мы сейчас работаем. Однако отлаженной ИСУПП недостаточно. Нужно учить наших специалистов и руководителей управлению проектами, нужна специальная система мотивации в проектной деятельности и единые стандарты.
– На какие лучшие практики и стандарты вы ориентировались, настраивая инвестиционный процесс?
– Стандарты работают в стандартных условиях. В нашей ситуации приходилось многое придумывать на ходу. Механизмы, которые сейчас работают, не могут стать основой регулярной системы управления инвестициями. Потому что задача другая. Скажу одно: если нам когда-нибудь придется жить в условиях жесткого кризиса, мы уже будем знать, что делать.
Лучшие практики в области инвестиционной деятельности – это отдельная тема. Конечно, стандарты PMBoK, P2M, ICB – наши настольные книги. Но даже сами их разработчики говорят, что, если реализовать все рекомендации, работать будет невозможно: это дорого, сложно и требует огромного административного ресурса. Поэтому прежде всего мы ориентируемся на опыт проверенных временем систем управления инвестициями референтных «Росатому» структур, таких как, например, NASA, EDF. Мы стараемся применять стандарты, максимально упростив процессы и регламенты, адаптировать их под специфику отрасли. Все равно будет сложно, но нам важно найти золотую середину, и в этом мы руководствуемся принципом, сформулированным Энштейном: «Сделай это так просто, как только возможно, но не проще».
Юлия Гилева
