Чем больше масштабных проектов реализует компания, тем выше вероятность возникновения проблем, связанных с управляемостью этими проектами. Как инструмент эффективного управления и минимизации потенциальных рисков Холдинг «СИБУР — Русские шины» уже почти два года использует корпоративную систему управления проектами. В этом году усовершенствованная система будет применяться в новых видах проектов – например, при модернизации производства.
«На 2007–2008 годы была запланирована реализация инвестиционных проектов на сумму $300 млн,— рассказывает руководитель Проектного офиса Компании “СИБУР — Русские шины“ Сергей Попов.— Кроме того, выделение “СИБУРа — Русских шин“ в качестве самостоятельного хозяйствующего субъекта требовало широкомасштабной модернизации производства в ограниченные сроки». Два этих фактора стали основными аргументами для начала внедрения Корпоративной системы управления проектами (КСУП) в первой половине 2007 года.
«Проект внедрения КСУП модели R0 продлился в общей сложности один год и семь месяцев,— говорит Сергей Попов.— За это время существенно изменилась схема реализации инвестиционных проектов в Компании». Для внедрения КСУП было отобрано семь инвестиционных проектов в Компании — так называемых «ключевых» (то есть пилотных) проектов.
«Внедрение проектного управления подразумевает серьезные изменения в организационной структуре Компании и предприятий. Для реализации проектов необходимо выделение отдельных сотрудников, которые компетентны и способны взять на себя полномочия по управлению проектом, обеспечение взаимодействия всех функциональных служб, а также ответственность по достижению технических целей и ключевых показателей проекта»,— говорит Сергей Попов. Поэтому были отобраны наиболее перспективные сотрудники Компании, которые составили отдельный класс сотрудников — Менеджеров проектов. «Стоит отметить, что для поисков Менеджеров проекта мы практически не обращались на внешний рынок труда, что лишний раз косвенным образом подтверждает, какое количество талантов работает на наших предприятиях»,— отмечает Сергей Попов.
Помимо этого для поддержки Менеджеров проектов был введен институт Кураторов проектов — топ-менеджеры предприятий и Компании, которые выделяют ресурсы, принимают решения по особо важным вопросам проектов и несут ответственность за бизнес-цели проектов. Таким образом, вне зависимости от функциональной подчиненности была создана структура, которая в КСУП называется «вертикаль проектного управления», что позволяет оперативно решать любые возникающие по ходу реализации проектов проблемы.
В рамках внедрения была также создана корпоративная методология управления проектами. Прежде всего это Корпоративный стандарт, где отражены основные принципы системы и Глоссарий, где находятся все термины и сокращения, используемые в системе,— эти документы уже позволяют говорить на одном языке всем участвующим в реализации проектов. Помимо этого существует ряд инструкций, методических рекомендаций и форм — документов, благодаря которым происходит унификация бизнес-процессов. Эти документы, как правило, разрабатываются на основе лучших практик, которые накапливает и анализирует Проектный офис Компании или которые были позаимствованы извне.
Проектный офис — относительно новое подразделение Компании, созданное в конце 2007 года. Это подразделение и отвечает за развитие системы, ее использование участниками проектов и за контроль проектов. Для обеспечения соответствия процессов управления проектами КСУП сотрудники Проектного офиса осуществляют проектные аудиты. «Наша цель — чтобы каждый проект подвергся аудиту хотя бы раз на протяжении своего жизненного цикла»,— отмечает Сергей Попов. Для контроля проектов налажен механизм регулярной отчетности: в соответствии с определенным ритмом (по инвестиционным проектам — еженедельно и ежемесячно) и определенным кругом заинтересованных лиц. Таким образом, всегда есть возможность задать уточняющий вопрос по ходу выполнения проекта и получить на него необходимый ответ.
Как минимум раз в месяц Менеджеры инвестиционных проектов приезжают в Корпоративный центр Компании с отчетами о проделанной работе. «Когда ты находишься в Волжском или Омске, а начальство далеко — в Москве, то думаешь, что нет ничего страшного в мелких недочетах,— говорит Сергей Попов.— А ежемесячные доклады руководству ”СИБУРа — Русских шин“ не дают расслабиться и всегда держат менеджеров в тонусе. Кроме того, есть возможность оперативно решить имеющиеся проблемы».
Одна из функций проектного офиса — развитие «банка знаний» управления проектами. «Банк знаний» доступен на внутреннем портале Компании, там выкладывается самая важная информация: отчетность, где анализируются основные проблемы при реализации проектов, архив лучших практик и наработок Компании, регламентирующие документы, обучающие материалы. «Мы делимся накопленными знаниями с новыми проектами, чтобы они не начинались с чистого листа, а имели образец для подражания»,— поясняет Сергей Попов. Это становится особенно значимым, если учесть сложность набора проектных команд и нехватку квалифицированных людей.
Формирование корпоративной методологии управления проектами и базы знаний происходит параллельно с централизованным обучением сотрудников Компании основам управления проектами. В настоящее время такое обучение проводится уже на регулярной основе. С целью развития компетенций сотрудников в сфере проектного управления ведутся работы по систематизации существующего опыта и созданию внутреннего обучающего курса в рамках Корпоративного университета.
Внедрение новой системы всегда сопровождается вполне ожидаемыми трудностями. Первая проблема, которую надо преодолеть,— стереотип поведения сотрудников. Большинство сотрудников имеют весьма отдаленное представление о том, что такое проектная система управления.
«Некоторые сотрудники считают, что они сейчас все быстро организуют — без оформления лишних документов, без написания отчетности,— отмечает Сергей Попов.— Да, несомненно, внедрение проектного управления увеличивает документооборот, но ровно настолько, чтобы зафиксировать поставленные цели, обозначить четко результат и шаги на пути его достижения. На самом деле секрет довольно прост: предлагаю взглянуть на проблему под другим углом — как можно кому-либо доверить ограниченные ресурсы Компании, если этот кто-то не способен даже отразить документально то, как он планирует реализовать ту или иную инвестиционную идею или стратегическую инициативу?»
Поэтому одна из задач Проектного офиса — популяризация культуры проектного управления. По словам его начальника, недопонимание лучше всего преодолевается не убеждениями Проектного офиса, а проектами, успешно реализованными благодаря следованию принципам КСУП.
Внедрение системы управления проектами стало давать позитивные результаты уже в самом начале. По итогам 2007 года впервые за время существования Холдинга «СИБУР — Русские шины» были выполнены планы по освоению и вводу объектов капитального строительства в рамках инвестиционных проектов.
В фокусе внимания Корпоративного центра — рассмотрение проблем по проектам с учетом их влияния на выполнение планов по производству продукции. Ответственность и полномочия для решения тактических проблем по проектам делегированы Корпоративным центром профильным Департаментам/Управлениям и предприятию. Ресурсы Корпоративного центра освобождены от решения текущих вопросов по проектам и сосредоточены на стратегических аспектах инвестиционной деятельности.
«Нельзя запрограммировать успешность проекта на все сто процентов,— отмечает Сергей Попов.— Но чем больше вопросов мы зададим сами себе во время подготовки проекта, зафиксируем ограничения, допущения и риски, которые мы идентифицировали, проведем тщательное планирование всех областей нашей деятельности, тем выше вероятность нашего успеха. Настала пора понять, что проектное управление — это такая же составляющая деятельности организации, как и производство, и маркетинг, и продажи и так далее. Более того, это ключевой инструмент развития организации. А в современном мире нельзя стоять на месте: если не развиваться, то рано или поздно настанет пора деградации и спада».
«Пользуясь случаем,— говорит Сергей Попов,— я со страниц журнала еще раз всех призываю ознакомиться с нашим Корпоративным стандартом. Я надеюсь, что настанет время, когда все проекты в Компании будут выполняться в рамках единой методологии».
Проектный офис не собирается останавливаться на достигнутом. Корпоративная система управления проектами будет расширяться и «вглубь», и «вширь». В частности, в 2009 году начнется проект по внедрению Корпоративной системы управления проектами модели R1 для инвестиционных проектов по реконструкции и модернизации производственных мощностей Компании. Также в 2009 году будут развиваться системы управления ИТ-проектами и проектами по поддержанию основных фондов и, кроме того, будет вестись работа по популяризации проектного управления в Компании.
Екатерина Воинова
