В конце 2019 года в ОАО «Казанькомпрессормаш» состоялось отчетное совещание по развитию проектного подхода при реализации контрактных проектов, которое уже на протяжении пяти лет активно развивается в едином научно-производственном комплексе, объединяющем ОАО «Казанькомпрессормаш» (ККМ) и АО «НИИтурбокомпрессор им. В.Б. Шнеппа» (НИИТК).
Благодарим редакцию газеты "Трибуна машиностроителя" ОАО "Казанькомпрессормаш" за предоставление данного материала.
Автор: А. В. Панасова, директор по маркетингу БЕ «ГМС Компрессоры» ООО «УК «Группа ГМС».
В рамках совещания рассмотрены формат и опыт проектного управления в организации, проанализированы результаты оценки зрелости проектного управления. Отмечены достижения в этом направлении, обсужден ход мероприятий по устранению имеющихся проблем и узких мест при реализации контрактных проектов.
Обсуждаемые здесь проекты – это проекты реализации полученных заказов, что является основной деятельностью предприятия. Продукция, которую разрабатывает НИИТК и производит ККМ – это компрессорные установки и комплексные решения, создаваемые по индивидуальным требованиям и для решения нестандартных задач заказчиков. Для управления созданием уникального продукта наиболее эффективными в мировой практике и в практике Группы ГМС как нельзя лучше применимы методология и инструментарий проектного управления.
В начале 2015 года в ККМ был сформирован департамент управления проектами (ДУП), который включает в себя выделенных специалистов проектной команды: руководителя проекта (РП), главного инженера проекта (ГИП), администратора проекта (АП). Таким образом, организационная структура проектного управления реализована как «сильная матрица» (подробней о ней - см. ниже), что определяется наличием выделенной структуры под управление проектами. РП и ГИП на 100 процентов заняты управлением проектом, имеется административный персонал на 100 процентов занятый в проекте.
В матричной структуре сосуществуют проектная и функциональная ответственность за реализацию и результаты проекта. В результате наличия такой двойственности матричная организационная структура, наряду с преимуществами проектного подхода, имеет свои определенные недостатки.
Матричная структура, как и проектная, ставит во главу угла деятельности предприятия эффективную реализацию проектов. Но в то же время в матричной структуре у РП нет возможности тотального управления проектом. Вопрос обеспечения ресурсами остается, например, за руководителями предприятия и функциональных служб. В процессе работы возможна проблема в разделении полномочий и ответственности у РП, ГИПа и функциональных руководителей. Но в нашем случае, проекты – это реализация полученных заказов, что является ключевой деятельностью предприятия как коммерческой организации, поэтому функциональным руководителям не приходится делать выбор между текущей детальностью и проектной. Реализация полученных заказов – основная задача каждого подразделения.
Существенным преимуществом матричной структуры в условиях производственного предприятия является то, что нет разрыва задачи реализации проекта с целями функциональных подразделений компании. Это облегчает доступ к общим технологическим ресурсам всех функциональных подразделений и к накопленным знаниям, минимизирует необходимость дублировать работу.
Матричная структура позволяет поддерживать наилучший баланс ресурсов компании для достижения целей нескольких проектов. Тем не менее, конечно, возможна проблема конфликта проектов по времени, стоимости и распределению ресурсов между проектами. Залог успеха в данном случае – это качественное планирование и контроль проектов на уровне портфеля проектов в каждой службе предприятия, а также искусство руководителя предприятия.
Чтобы избежать конфликта проектов системно проводятся совместные совещания с руководителями функциональных служб ККМ и НИИТК под председательством директоров организаций, где, в том числе, распределяются приоритеты и ресурсы по проектам.
Среди основных недостатков матричной структуры необходимо отметить проблему распределения полномочий и двойное подчинение. Эти проблемы мы решаем через строгую регламентацию процессов, понятное и прозрачное разделение зон ответственности, которое заключается в следующем:
Ключевую роль в эффективности проектного управления и в достижении требуемых результатов проектов играют специалисты проектного тандема – РП и ГИП. От их компетентности и ответственности, настойчивости и активной жизненной позиции, умения урегулировать конфликтные ситуации и эффективно организовывать коммуникации внутри компании и с заказчиками зависит успех проектов. Считаю, что практически все наши РП и ГИПы обладают необходимыми знаниями, навыками и компетенциями, которые помогают нашей компании успешно выполнять контрактные проекты.
Функциональная структура существовала в ККМ и НИИТК до внедрения проектного подхода. Информация по статусу реализации всех заказов стекалась к руководителю предприятия, каждая служба общалась с заказчиком по своему этапу работы.
Сотрудники, за которыми закреплялся договор, занимались, большей частью, документооборотом, связанным с бухгалтерской отчетностью, не имели влияния на ход проекта, не занимались регулярным сбором информации и подготовкой отчетности по контактным проектам.
Проектная структура организации распространена у наших заказчиков – крупных ресурсодобывающих и ресурсоперерабатывающих компаний. Это так называемые - «Проектные офисы».
В этом случае РП полностью занят только управлением проектом, влияние РП крайне высокое, имеется персонал в подчинении у РП на 100% выделенный под проект. При этом, часть общих обслуживающих функций могут существовать как отдельные структуры в такой организации.
Организационная структура «Слабая матрица» используется для реализации разовых проектов в организации.
Например, какая-либо служба разработала новый Регламент, являясь владельцем нового внедряемого процесса и ей необходимо обеспечить работу организации по данному Регламенту.
Внутри службы выделяется координатор проекта, который взаимодействуя со специалистами смежных служб отрабатывает новый бизнес-процесс. И координатор, и вовлеченные в проект специалисты других служб заняты в проекте без отрыва от своей традиционной деятельности, выделяя незначительное дополнительное время на внедрение нового алгоритма работы.
При сбалансированной матричной структуре в какой-либо функциональной службе выделяется РП - сотрудник на 100% занятый проектом. В других службах также выделяют специалистов под проект, которые работают над реализацией проекта под руководством РП. При этом, РП имеет достаточно серьезное влияние на ход и результаты проекта. Примерами таких проектов могут быть проекты автоматизации бизнес-процессов, внедрения новых технологий и т.п.
Организационная структура «Сильная матрица» подразумевает наличие выделенной структуры под управление проектами. РП на 100% занят управлением проектом, имеется административный персонал на 100% занятый в проекте. Влияние РП на ход и результаты проекта от умеренного до высокого. Процент персонала, задействованного в организации в проекте полностью от 50% до 90%.
