Как внедрить программно-проектное управление: Опыт ОДК

Принять вызов – обеспечить свое будущее, или как Проектный офис может стать проводником внедрения  программно-проектного управления в компании. 

Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.  

Автор: Марина Кустова, заместитель руководителя Проектного офиса АО «ОДК» 

Не секрет, что в последнее время мы наблюдаем изменения привычного уклада жизни как в личном плане, прежде всего в своем потребительском поведении, так и в деятельности компаний и корпораций. Глобальные тренды изменений базируются, в первую очередь, на изменениях в технологиях, начинающих набирать и силу, и темпы, и масштабы распространения. Новации быстро становятся инновациями, коммерциализируясь в отраслях, не всегда напрямую связанных с отраслью-первоисточником, а иногда и в совершенно не связанных отраслях, что еще больше поражает воображение. Есть устойчивое ощущение нарастания ожиданий смены технологического уклада, новой промышленной революции, что может повлечь за собой смену парадигм и в социуме, и в экономике.

Если только посмотреть на список рабочих секций III Международного технологического форума «Инновации. Технологии. Производство», прошедшего 4-6 апреля 2016 года в Рыбинске, когда бы мы могли себе представить, что все эти темы будут иметь непосредственное отношение к индустрии газотурбинного двигателестроения! Индустриальный интернет вещей, BigData, фотоника и сенсорика, мехатроника и робототехника, бионический дизайн, аддитивные технологии и многое другое становятся реальностью, ломая стереотипы нашего мышления, восприятия, принимаемых решений и действий.

Быстро меняющаяся внешняя среда, будучи конкурентной в глобальных масштабах, опять же, благодаря развитию технологий, требует адекватной и быстрой реакции по изменению внутренней среды и культуры компании, адаптации ее «фронт- и бэк-офисов» к новым реалиям, успешной интеграции новшеств в обычные бизнес-процессы операционной деятельности: освоение новых технологий, разработка подходов по их эффективному применению, корректировка бизнес-модели компании для обеспечения ее коммерческой успешности. Кто не успевает, выбывает из гонки и сходит с дистанции. Остаются способные к быстрому восприятию поступающих сигналов извне, к результативной обработке новой информации и переводу их в знания компании, наращиванию компетенций, умеющих в короткие сроки научить персонал действовать в новых условиях и перестраиваться в соответствии с новыми требованиями.

Нельзя игнорировать глобальные тренды, позволив остаться своей компании на обочине мирового прогресса. Нельзя проспать. Компания должна уметь принять вызов и дать ответ надлежащего качества «just-in-time».

А если компания умеет быть предприимчивой, проактивна, знает, как смотреть «за горизонт» и разрабатывать форсайт, не ждет наступления будущего, а создает его, она будет лидером.

Что для этого необходимо? Наверное, нужен какой-то инструментарий, какие-то практики, подходы, внутренняя организация, чье предназначение – на постоянной основе заниматься и поддерживать развитие компании, помогать совершенствовать процессы, улучшать ее «здоровье», проводить в жизнь изменения, следить за результатами.

Предлагаю обратиться за помощью к программно-проектному управлению (ППУ), как к обширной базе знаний, подходов, стандартов, рекомендаций и практик в области управления проектами, программами и портфелями. ППУ позволяет вырастить и воспитать руководителей проектов, программ, портфелей и целые проектные команды, способные достигать каждые поставленные цели, решать возникшие задачи, преодолевать любые препятствия на пути, не потеряться в сложившихся ситуациях и найти выход из сложного положения, управлять изменениями, совершенствованием, созданием и внедрением новых продуктов и процессов.

Конечно, это «не панацея от всех бед» – погрузился в ППУ, и вот ты уже лидер, все знаешь, все умеешь, квалифицированный руководитель, готовый «с неистовой силою» взбираться по иерархической лестнице организационной структуры компании. Унаследованные и приобретенные личные качества, профессиональные компетенции в специальных, функциональных, областях, фактические результаты и достижения, считаю, составляют «фундамент»личности, формируют стержень человека, на котором или вокруг которого уже можно выстроить с помощью дополнительных областей знаний, в т. ч. ППУ, постоянной ротации и погружения в новые функциональные области успешного системного управленца.

ППУ надо использовать, ставя на вооружение компании и ее персонала. Уметь гармонизировать операционную, текущую, и проектную деятельность, эффективно сочетая управленческие подходы, что особо важно в быстроменяющейся среде.

Создавать себе кумира или быть «укушенным» ППУ не стоит, да и не имеет смысла – не надо становиться «вещью в себе», бесполезной для бизнеса компании. ППУ надо использовать, ставя на вооружение компании и ее персонала. Уметь гармонизировать операционную, текущую, и проектную деятельность, эффективно сочетая управленческие подходы, что особо важно в быстроменяющейся среде. Конечно, многие возразят, что надо разделять операционную деятельность и проектную деятельность: это разные подходы, навыки, фокус. Но обратите внимание - операционная деятельность уже перестает быть рутинной под давлением требований заказчиков, желающих получать уникальные, высококастомизированные продукты, работы и услуги индивидуального характера по схеме «все и сейчас».

Кто же может быть проводником ППУ, опорным пунктом ППУ в компании? Ответ дает то же ППУ – проектные офисы (ПО).

Совсем недавно, в соответствии с приказом генерального директора АО «ОДК», на базовых предприятиях корпоративного контура ОДК были назначены ответственные за взаимодействие с Проектным офисом ОДК (ПО ОДК) и Проектным комитетом ОДК (ПК ОДК), а также администраторы создаваемой информационной системы программно-проектного управления – портала ПК ОДК. Это первый шаг на пути к созданию проектных офисов на предприятиях (ПО предприятия). ПО невозможно одномоментно создать «под ключ» в целевом состоянии и тем более извне – они проходят определенные стадии своего развития эволюционно, достигая на каждой соответствующего уровня зрелости, и, конечно, они «вызревают» вместе со своим предприятием, внутренней средой и культурой, отражая организационную зрелость корпоративной системы программно-проектного управления (КСППУ) предприятия.

Неэффективно и нецелесообразно, противоречиво и опасно, когда ПО предприятия демонстрирует существенно выше уровень, чем предприятие в целом – это индикатор компетентностного разрыва в среде: ПО стал «вещью в себе», не работает в интерактивном формате с продуктовыми и функциональными подразделениями, фактически не выполняет своего основного предназначения – способствовать развитию компании, заботясь о ее будущем. Конечно, объективно уровень зрелости ПО будет отличаться, поскольку ПО находится в авангарде – опорный пункт ППУ, в задачи которого входит разработка и внедрение методологии на предприятии, разработка образовательных программ ППУ и обучение, консолидация профессиональных сообществ руководителей, администраторов проектов и экспертов проектов, формирование кадрового резерва, поддержка проектов и проектных команд, организация и поддержка специализированной информационной системы и много других аспектов, но оценка организационной зрелости ППУ – оценка КСППУ –не должна в динамике, по темпам роста, отрываться от оценки зрелости ПО.

На сессии ППУ ОДК в рамках III МТФ и в рамках групповых воркшопов представители «ПО» предприятий ОДК выработали совместное видение роли и места Проектного офиса в организационной структуре и операционной модели компании и его взаимодействие с ПО ОДК и ПК ОДК, познакомились с системой оценки зрелости Проектного офиса, смоделировали КСППУ предприятия, ее интеграцию с КСППУ других предприятий ОДК и самой ОДК.

Если проанализировать текущую функциональную принадлежность «ПО» предприятий, впечатляет разнообразие представленных служб – «ПО» базируются в «Финансах», «Инжиниринге», «Персонале», «Качестве», «LEAN», «Управлении делами», «Корпоративных коммуникациях» и других. Но есть и предприятия, где ППУ представлено в качестве самостоятельной службы. Взаимодействие «ПО» предприятий такой разной функциональной принадлежности позволяет надеяться, что наша совместная работа будет более разнообразна, многогранна и плодотворна, так как каждый функционал вносит свой полезный вклад через профессиональные компетенции и располагаемые возможности.

Распределяя функциональные службы по трем основным «портфелям» бизнес-функций, имеющимся у любой промышленной компании (чем больше компания, тем больше специализированных функций выделяется и присутствует в организационной структуре и операционной модели) – см. таблицу: 

Видим, что ППУ относится к «портфелю» бизнес-администрирования, однако задача «проектных» офисов – проникать во все бизнес-функции для оказания помощи всем функционалам, поскольку развитие компании – это однозначно командная, кросс-функциональная работа. «ПО» предприятий можно сравнить с авиационными двигателями, поднимающими компанию на нужную высоту и переносящими ее в будущее. Каковы «двигатели», таков и бизнес у компании.

Мы живем в эпоху постоянных перемен. И должны уметь отвечать на вызовы. Но что же неизменно? Должна же быть какая-то стабильность? Безусловно. Это миссия компании, ее ценности, осознавая которые, она черпает свои духовные и физические силы и готовится к новому рывку в будущее.