Орландо Акоста, Электрощит Самара: «Проджект менеджер – это генеральный директор маленькой компании»

О том, как важно двигаться вместе в одном направлении, о сложностях на пути и их успешном преодолении рассказал в своем интервью Вице-президент Центра Реализации Орландо Акоста.

06 марта 2017
"Зеленая заЩИТа", февраль 2017

Благодарим редакцию корпоративной газеты "Зеленая заЩИТа" ЗАО «ГК «Электрощит» – ТМ Самара» за предоставление данного материала. 

В начале 2016 года в Электрощит Самара был создан Центр Реализации. Деятельность этого подразделения не ограничивается контролем поставки оборудования заказчику, а включает в себя работу на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с определения потенциальных возможностей участия в проекте, заканчивая поставкой и интеграцией оборудования на площадке заказчика. Ни для кого не секрет, что успех компании во многом зависит от слаженной работы команды. О том, как важно двигаться вместе в одном направлении, о сложностях на пути и их успешном преодолении рассказал в своем интервью Вице-президент Центра Реализации Орландо Акоста.

Хосе Орландо Акocта Суарез родился в г. Богота, Колумбия. До 21 года профессионально занимался футболом, параллельно получая образование. Окончил Национальный университет Колумбии по специальности «Инженерное обеспечение электротехнического оборудования», также получил квалификацию в сфере финансов в Андском университете (Колумбия). За более чем 25 лет работы в разных подразделениях группы Шнейдер Электрик Орландо построил свою карьеру от рядового проектного инженера до коммерческого директора (отвечая за Колумбию, Венесуэлу, Эквадор, Перу, Боливию и часть Центральной Америки), директора завода (ШЭ Бразилия) и Вице-президента Южноамериканского кластера ETO [1] ШЭ. Орландо работает в Электрощит Самара с 2014 года, в данный момент он занимает должность Вице-президента Центра Реализации.

– Орландо, Вы работали в разных странах по всему миру. Вы можете отметить какие-либо отличительные черты ведения бизнеса в России?

– В целом бизнес в России мало чем отличается от бизнеса в любой другой стране. В первую очередь нужно понимать потребности заказчика. Необходимо проводить хорошую работу по прескрипции, стремясь к тому, чтобы заказчик узнавал наш продукт и предпочитал нас конкурентам. Также нам нужно хорошо понимать организационную структуру заказчика, понимать уровни принятия решений внутри этой структуры. Возможно, отличие России от других стран заключается в том, что здесь нам приходится принимать во внимание участие проектных институтов и генподрядчиков-посредников, особенно если речь идет о крупных комплексных проектах.

Ключ к успеху - слаженная совместная работа для достижения общих целей

Ключ к успеху - слаженная совместная работа для достижения общих целей

– Какие были самые крупные и самые успешные проекты, которые Вы реализовали в 2016 году? Какие выдающиеся достижения Вы можете отметить?

–  Каждый год мы реализуем большое количество проектов. Я бы хотел отметить те, которые вселили в нас уверенность, продемонстрировав, что мы можем успешно реализовать крупные и сложные проекты. Один из таких проектов - это подстанция ПС-220/110/35 кВ для ООО «Башнефть-Полюс» на месторождении им. Р.Требса. Проект включал в себя КРУЭ-220 кВ и КРУЭ-110 кВ с коммуникациями, систему автоматизации, ячейки среднего напряжения. Помимо большого объема оборудования проект оказался непростым в плане логистики, поставка осуществлялась в Заполярье по зимнику. Другой пример нашей успешной работы в 2016 году - это проект Роснефть 1. Мы смогли существенно увеличить производственные мощности и поставить 675 КТПК за рекордный срок (3 месяца) без досылок, несмотря на то, что многие сначала не верили, что это возможно. Также стоит отметить проект PV Box. За рекордный срок с нуля была создана новая производственная линия и 16 PV Box были произведены, испытаны и поставлены заказчику. Эти примеры доказывают, что, если мы фокусируемся на общих целях и работаем сообща как одна команда, мы можем достичь успеха.

– На Дне Энергетика в конце прошлого года Вы отметили, что 2016 год был непростой. Почему? С каким сложностями пришлось столкнуться? Что необходимо улучшить?

–  2016 год был сложным, так как нам пришлось работать в сложной рыночной ситуации, произошло сокращение инвестиций, падение цен, многие конкуренты стали вести себя очень агрессивно, пытаясь удержать свои позиции на рынке. Одновременно с этим внутри компании происходили различные трансформации, которые были нам необходимы. В такой непростой среде главная трудность заключалась в соблюдении сроков поставки, особенно в конце года, когда загруженность завода существенно увеличилась и не все поставщики смогли обеспечить возросшие потребности производства.  

В целом мы сталкиваемся с разными трудностями на каждом этапе реализации. У нас возникали сложности с техническим согласованием решений с заказчиком, задержки в процессах закупок, нехватка материалов, необходимых для производства, загруженность цехов, проблемы качества. Однако все эти проблемы были определены, у нас есть планы по их устранению, и мы активно работаем над этим.

Менеджер проекта - это генеральный директор маленькой компании

Менеджер проекта - это генеральный директор маленькой компании

– Какие Ваши бизнес амбиции на 2017 год? Какие основные цели Вы ставите перед Центром Реализации в этом году?

–  С точки зрения бизнеса в целом нам нужно восстановить уровень объема заказов, который был три года назад и одновременно с этим значительно увеличить прибыльность за счет двух факторов: увеличения объема и оптимизации затрат.

Что же касается Центра Реализации первоочередная задача для нас - это своевременная поставка. Мы должны вывести этот показатель на уровень, который ожидает от нас заказчик. Но это цель не только Центра Реализации, а всей компании в целом. Соблюдение сроков поставки – следствие нашей совместной работы. Одна ошибка на одном из этапов реализации однозначно повлияет на своевременность поставки всего проекта. Нам всем нужно осознавать эту общую цель для всей компании. Еще одной приоритетной задачей для нас является повышение уровня удовлетворенности клиента. Чтобы достичь отличных результатов в реализации нам нужно отлично работать на каждом этапе взаимодействия с заказчиком.

– В регулярном опросе «One Voice» показатель Взаимодействие (Collaboration) традиционно остается самым низким. В процессе реализации проектов Вам приходится взаимодействовать с различными департаментами. Можете ли Вы отметить какие-то трудности во взаимодействии? Если да, то как с ними следует бороться?

–  Я могу отметить две главные проблемы. Первая это коммуникация. Зачастую мы слушаем не для того, чтобы понять, а для того, чтобы ответить. Нам следует чаще ставить себя на место своих коллеги и пытаться смотреть на ситуацию их глазами, чтобы вместе найти решение. Второе, это наши внутренние процессы, которые слишком сложны и не приспособлены к нашим текущим потребностям. Нам нужно упрощать их, с готовностью искать возможность делать вещи быстрее, проще и эффективнее. Тогда мы все вместе добьемся отличных результатов.

– Вы начали работать в Самаре в качестве Вице-президента по комплексным проектам. Сейчас вы отвечаете также и за реализацию проектов по оборудованию. По каким причинам было принято решение создать новое подразделение по реализации проектов по оборудованию?

– Причины очень просты. Мы начали с создания проектного менеджмента для специфических проектов, но я всегда считал, что эта функция должна существовать для всех проектов. Ведь управление проектами являет ключевой функцией, а менеджер проекта – это человек, которому компания вверяет полномочия по координации и управлению реализацией, человек, который несет ответственность за компанию в плане исполнения ее договорных обязательств. Проджект менеджер – это генеральный директор маленькой компании. Нам нужны 2 группы ПМ, так как мы работаем в двух направлениях – проекты, в объем которых входит оборудование нашего производства, они требуют широкого взаимодействия с нашими внутренними департаментами и цепочкой поставок. И второе направление - комплексные проекты, в которых обычно доля оборудования Электрощит Самара значительно ниже, и здесь необходимо больше взаимодействовать с внешними поставщиками и субподрядчиками.

Ирина ЧЕЧКИНА, ассистент руководителя


[1] ETO - Engineering to Order – Инжиниринг по проекту заказчика

Комментарии к статье
07.03.2017 14:21
0

И в итоге имеем 1) Изменение отраслевых стандартов. 2)лучше качество, быстрый отклик / реакцию, большую гибкость и более высокую ценность для клиента, и рост операционный эффективности для компании.

Комментировать


UP-PRO в сетях