Прошло всего два года с момента появления в структуре Ижорских заводов дирекции по управлению проектами, но в обиход ижорцев уже прочно вошло словосочетание «график проекта». Ни одно крупное изделие не обходится без такого графика, и сама система управления предприятием постепенно претерпевает изменения…
Предпосылок к созданию дирекции по управлению проектами или, говоря иначе, «проектного офиса», было много уже давно. Нужно сказать, что в прежние годы при реализации новых крупных проектов наше предприятие вводило такое понятие как «руководитель проекта», то есть руководитель, который отвечает за реализацию проекта в целом.
Однако последовательной такую практику вряд ли можно было назвать. Когда руководство Ижорских заводов всерьез озаботилось бенчмаркингом или, говоря по-русски, сравнением нашего предприятия с предприятиями-конкурентами, особенно за рубежом, выяснилось, что практически все аналогичные производства не обходятся без проектного менеджмента.
Ну, а когда объем заказов на оборудование для нефтепереработки достиг и даже превысил объем заказов для атомной энергетики, создание проектного офиса стало одним из условий успешной конкуренции на рынке нефтехимического оборудования. Заказчики такого оборудования привыкли работать именно по такому принципу – принципу «одного окна», когда они знают, кто конкретно на предприятии отвечает за их заказ: от предконтрактной проработки до доставки готового изделия на строительную площадку.
Начинать что-то с чистого листа – всегда непростая задача. Создание дирекции по управлению проектами тоже стало своеобразным проектом, возглавить который было поручено Антону Лебедеву, молодому руководителю, в течение нескольких лет проработавшему на различных руководящих должностях в технической дирекции предприятия. Начинать Антону Юрьевичу пришлось с подбора команды. В короткие сроки удалось собрать коллектив грамотных и целеустремленных специалистов. И все же далеко не все люди, пришедшие в новое структурное подразделение, имели опыт соответствующей работы, поэтому обучение пришлось вести параллельно с началом практической работы над проектами, которых в 2012 году было особенно много.
Первый год стал для дирекции годом накопления опыта, анализа проблем, существующих на предприятии, выстраивания взаимоотношений с ключевыми подразделениями, непосредственно участвующими в производственном процессе.
Над каждым проектом, будь то комплект оборудования для атомной энергетической установки или реактор для нефтехимии, работает огромное количество людей: коммерсанты, менеджеры по закупкам, конструкторы, технологи, производственники, логисты и т.д. Все эти специалисты отвечают за свои конкретные участки проекта, причем каждый из них участвует в реализации не одного, а сразу нескольких, идущих параллельно проектов.
При этом все участники процесса должны постоянно взаимодействовать друг с другом, обмениваясь результатами своего труда. В потоке ежедневной работы зачастую возникают ситуации, когда эти коммуникации нарушаются.
К примеру, часто возникает ситуация, когда один этап какого-нибудь процесса кажется законченным, но при этом следующий этап не начинается. Причины могут быть различные, а результат всегда один – задержка всего процесса, которая может составлять даже несколько месяцев.
Задача руководителя проекта – не допустить подобных ситуаций. Он отвечает не за определенный этап процесса производства, а за своевременное выполнение работ на всех этапах. Поэтому после утверждения генерального графика проекта, который прорабатывается порой еще до заключения контракта, разрабатываются детальные графики всех этапов – от проектирования до завершающих логистических операций, и руководитель проекта должен отслеживать строгое выполнение этих графиков.
Важным инструментом в работе дирекции по управлению проектами являются еженедельные мониторинги графиков исполнения заказов под руководством генерального директора.
В этих регулярных совещаниях принимает участие большинство заместителей генерального директора. Здесь определяются все «болевые точки» каждого проекта, принимаются оперативные решения, координируются действия всех служб и подразделений предприятия, задействованных в реализации проекта.
Почему же эта работа стала так важна? Рынок нефтехимического оборудования, в отличие от оборудования для атомной энергетики, работает в условиях жесточайшей конкуренции. Одним из главных конкурентных преимуществ, помимо цены, является строгое выполнение контрактных сроков. Цикл изготовления нефтехимических сосудов, более краткий по сравнению с оборудованием АЭС, практически не дает возможности наверстать допущенное отставание с помощью форсирования последующих операций. Строительство нефтеперерабатывающих комплексов завязано на поставку основного реакторного оборудования, вокруг которого фактически возводится инфраструктура. Поэтому срыв графика поставки может повлечь значительные убытки заказчика, уже спланировавшего строительные работы, задействовавшего дорогостоящую строительную технику и людские ресурсы.
Нужно сказать, что Ижорские заводы, успешно реализовав несколько крупных проектов по поставке оборудования для нефтеперерабатывающих предприятий, приобрели неплохой имидж на российском рынке. Причем имидж настолько неплохой, что он позволяет предприятию в равной конкурентной борьбе побеждать в международных тендерах на поставку различного нефтехимического оборудования и, в случае загруженности производства или «непрофильности» какого-либо изделия, размещать его или его части на других предприятиях Группы ОМЗ (Уралхиммаш, Глазовский завод Химмаш и т.д). То есть гарантии Ижорских заводов очень много значат для заказчика.
В исполнении подобных контрактов роль «проектного офиса» еще более возрастает, поскольку координация и контроль нужны уже не только внутри одного предприятия, они должны охватывать группу предприятий, задействованных в реализации проекта.
В текущем году ответственность дирекции по управлению проектами возросла. Теперь взаимодействие с заказчиком начинается уже на стадии проработки и заключения договора. Если раньше эта функция была у коммерческой дирекции, то теперь принцип одного окна будет действовать в полной мере.
Есть у дирекции еще одна важная функция – планирование сбалансированной загрузки основных производственных мощностей. Газета «Ижорец» рассказывала о проекте внедрения PLM-системы на базе программного обеспечения Siemens PLM Software на другом нашем предприятии – ИЗ-КАРТЭКС. Но производство на КАРТЭКСе ближе к серийному, поэтому на Ижорских заводах, где практически каждое новое изделие уникально и изготавливается по индивидуальному проекту, подобная система основана на другом программном продукте – MS Project – и служит несколько иным целям.
Здесь важно, чтобы графики проектов и как следствие конечные сроки готовности изделий были основаны на понимании реальной загрузки производственных мощностей. Кроме того, этот инструмент позволяет сбалансировано загрузить основные агрегаты, чтобы детали и узлы для оборудования, изготовляемого по различным проектам, не застаивались в очереди перед каким-либо станком, а станок не простаивал без изделий. Антон Лебедев подчеркивает, что внедрение планирования на базе MS Project – одно из важнейших достижений дирекции по управлению проектами, реализованное в кратчайшие сроки.
Результатами работы созданной системы активно пользуются и закупщики при планировании стратегических закупок, и экономисты при формировании бюджета, и кадровики при планировании численности персонала. Нужно подчеркнуть, что система планирования на базе MS Project – это проект, который будет развиваться, координируя и объединяя все этапы производственного процесса.
Сегодня в ижорском «проектном офисе» трудится 19 человек. Этот молодой коллектив, готовый справляться с задачами любой сложности, возглавляет грамотный и инициативный руководитель, не боящийся брать на себя ответственность.
Подготовил Константин Симутин
