Принципы проектного управления все активнее входят в сферу нефтедобычи в России. В первую очередь это касается разработки и обустройства новых месторождений, однако определенные инструменты проектного управления начинают применяться и при развитии текущих активов. Созданием собственной проектной методики сегодня занимаются и специалисты дирекции по крупным проектам «Газпром нефти».
Проект — это всегда ограниченный во време ни и ресурсах, уникальный для компании результат. Как только аналогичный результат достигли во второй, третий раз — последовательность мер становится операционной деятельностью. Соответственно, в зависимости от вложенных ресурсов, а также масштаба результата всегда можно отличить крупный проект от среднего и малого. В западной практике формальный порог капвложений для крупных проектов — $1 млрд. И именно на крупных проектах методология проектного управления может быть раскрыта в полном объеме.
Несмотря на то что в «Газпром нефти» стоимостная планка крупного проекта пока ниже, чем у мировых лидеров, — $100 млн, важность применения проектного подхода в процессе развития и управления новыми активами, напротив, гораздо выше. «Вчера наша компания достигла высокой экспертизы в эксплуатации зрелых месторождений. Однако завтра — за новыми точками на нефтяной карте мира. Это смена парадигмы работы, — пояснил начальник управления методологии и контроля крупных проектов Илья Сандлер. — Наши крупные проекты отличает высокая сложность. Добыча высоковязкой нефти разработка карбонатных коллекторов и нефтяных оторочек, работа на арктическом шельфе и необходимость организации сложных логистических схем транспортировки нефти по Северному морскому пути, развитие активов в условиях нестабильной политической ситуации — все это требует решения уравнения с несколькими неизвестными. Главная задача — выстроить цепочку последовательных взаимосвязанных действий».
При реализации проекта всегда учитывается масса факторов: важность результата для достижения стратегических целей компании, мультидисциплинарность работ, большое количество участников и общественная значимостью проекта, что зачастую связано с национальными интересами и межгосударственными отношениями. Задача проектной команды еще на этапе планирования — оценить сложность всего клубка взаимоотношений и выработать оптимальную модель работы.
Исторически бизнес стал внедрять проектное управление уже с 80—90‑х годов прошлого века, поэтому образцов для подражания за эти года в мире появилось немало. Впрочем, «подражание» — это, конечно, некорректный термин: ни одна из моделей проектного управления никогда не копируется в чистом виде, всегда адаптируется под нужды каждой конкретной компании, каждого конкретного проекта. Прежде всего потому что подбор менеджерских инструментов под нужды компании идет изнутри система может эффективно работать, только опираясь на корпоративную культуру.
В дирекции по крупным проектам (ДКП) «Газпром нефти», когда появились первые серьезные задачи по развитию новых месторождений, начали с изучения опыта управления крупными проектами вообще, не только в нефтедобыче. Boeing, «Сочи‑2014», Shell, BP, ExxonMobil, Chevron — список компаний, работа которых была подвергнута пристальному анализу, достаточно внушителен. К примеру, опыт Boeing тесно связан с мультипроектным управлением, когда крупная цель разбита на несколько проектов, взаимосвязанных между собой. В результате получается динамичная среда реализации главного проекта, поскольку изменение в одном элементе влечет за собой цепные изменения во всей структуре. Экспертиза Международного олимпийского комитета построена вокруг сильной функции контроля. Shell и BP применяют поэтапный подход к решению задачи, в ExxonMobil сложилась сильная функциональная модель. К созданию собственной проектной методики в ДКП приступили в конце 2011‑го. За 2012 год был выработан и зафиксирован понятийный аппарат, разработаны и утверждены основные проектные документы и процессы, критерии оценки результатов каждой вехи. Задача 2013 года — формирование и применение в реальной деятельности методологической системы, а также тиражирование этого опыта.
Проект разработки месторождения с точки зрения готовности запасов делится на фазы. По сути, каждая фаза — это самостоятельный проект, включающий в себя обязательные пять стадий: оценка, выбор, определение, реализация, эксплуатация. Внутри каждой стадии выделяются ключевые вехи, которые эквиваленты принятию важного решения относительно дальнейшего развития проекта. Движение происходит последовательно, то есть перепрыгнуть через веху нельзя. Основные задачи такой этапности — постепенное снятие неопределенности и снижение инвестиционного риска для компании. Жизненный цикл проекта структурирован так, что совпадает с существующими бизнес‑процессами в компании и функционалом основных дирекций блока разведки и добычи. Традиционно методологи большое внимание уделяют описанию процесса, последовательных шагов и процедур. Основной же фокус методологии «Газпром нефти» — на подробном описании результата и контроле его качества. Были выработаны критерии принятия решений о переходе с этапа на этап. В процесс вовлечены не только внутренние специалисты, но привлекаются и внешние эксперты.
ДОРОЖНАЯ КАРТА ЭТАПА «ОЦЕНКА»
ДОРОЖНАЯ КАРТА ЭТАПА «ВЫБОР»
Этапность разработки проекта находит свое отражение в пошаговом финансировании работ: каждый новый транш выделяется после прохождения определенной вехи, тем самим минимизируются инвестиционные риски. Все ключевые решения принимаются управляющим комитетом проекта, выходя за рамки деятельности исключительно проектной команды.
Яркий пример применения поэтапного проектного финансирования — реализация совместного с ТНК‑ВР проекта разработки Мессояхской группы месторождений на севере ЯНАО, ввод в эксплуатацию которого запланирован на 2016 год. До недавнего времени, по всем оценкам, проект добычи тяжелой нефти на Мессояхе — участке со сложным геологическим строением — находился за границей положительной рентабельности.
Разделение проекта на независимые фазы реализации, неопределенность «ближних» из которых ниже, а экономические характеристики — выше, позволило быстрее ввести месторождение в разработку. Работы на разных фазах не синхронизируются: когда на первой начинаются промышленные операции, на следующей может только вестись геологоразведка.
Еще один пример — Новопортовское месторождение. Изначально к полномасштабной разработке планировалось перейти сразу после завершения опытно‑ промышленных работ. Однако существовало опасение, что к этому подготовлены не все запасы. Решением также стала категоризация запасов и разбивка проекта на фазы.
В первую фазу вошла более «уверенная» зона со строительством инфраструктуры, которая сейчас находится с точки зрения жизненного цикла проекта на этапе «Выбор». Главная задача этого этапа — снятие основной геологической неопределенности, формулирование экономического обоснования проекта, а также концепции разработки месторождения, включая логистику. После завершения этапа «Выбор» и перехода к следующей стадии — «Определение» — структура проекта становится более сложной, поскольку разбивается на несколько более мелких проектов: строительство арктического терминала, газотурбинной электростанции, газовых компрессоров и так далее.
Более сложная часть запасов Новопортовского месторождения отнесена ко второй фазе проекта, которая сейчас находится лишь на этапе «Оценка». Специалисты уточняют объем запасов, возможности ресурсной базы, формируется основной перечень неопределенностей. Даже если не удастся ввести в разработку эту часть запасов, проект останется успешным, и извлечение нефти, добыча которой экономически обоснована, не прекратится.
Перспективы внедрения проектного управления, конечно, не ограничиваются исключительно зоной ответственности дирекции по крупным проектам, хотя эксперты нередко сравнивают огульное использование проектной методики в относительно недорогих проектах со стрельбой из пушки по воробьям — цена добытой информации и риск ошибиться несопоставимы.
В компании существуют не вовлеченные в разработку запасы традиционных активов, высокобюджетные крупно масштабные стройки, где применение такого вида планирования и управления оправданно. В частности, речь идет об освоении Южно‑Киняминского месторождения, реализации проекта разработки нефтяных оторочек и трудноизвлекаемых запасов, инновационных проектах «Газпромнефть‑НТЦ». В блоке логистики, переработки и сбыта также создана дирекция по крупным проектам, а департамент информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций стал применять проектную методику в решении организационно‑информационных задач.
Сейчас на базе «Газпромнефть‑Развития» создается Центр компетенций по проектному управлению, разрабатываются комплексные образовательные программы, одна из которых — «Школа управления проектами» — стартовала в апреле 2013 года. Речь идет о системе, благодаря которой проектное управление должно стать в «Газпром нефти» по‑настоящему эффективным инструментом управления проектами разного масштаба — и при освоении новых активов, и на действующих месторождениях.
Текст: Анна Данилушкина
