Зрелость производственной системы

Зрелость производственной системы: признаки и точки роста (часть 2)

Турецкие промышленники, подобно российским, бережливым производством заинтересовались сравнительно недавно, и перед ними сегодня стоят те же самые вопросы: как наладить системное внедрение и не свести его к освоению отдельных инструментов? На какие параметры обратить внимание при подведении итогов? Этому вопросу и было посвящено исследование, проведенное среди промышленных предприятий Турции.

Перевод – Влада Соболева, портал «Управление производством»

Оригинал статьи: A Field Study on Measuring the Lean Maturity Level in Manufacturing Tirms in Turkey, Sule Itir Satoğlu, M. Bulent Durmusoğlu, Istanbul Technical University, Faculty of Management Industrial Engineering Department


Оценивая развитость производственной системы предприятия, стоит обращать внимание и на развитость стратегического управления, поскольку именно оно во многом и определяет будущее компании.

Итак, вернемся к списку тем исследования, отраженных в Таблице 1, и рассмотрим вопросы, касающиеся стратегического управления.

Таблица 1. Темы исследования

Управление производством

Стратегическое управление

Устранение потерь

Командная работа

Вытягивающая/гибридная система управления производством

Усовершенствование основных компетенций и бенчмаркинг

Составление планов и графиков производства

Информационные системы

Сокращение времени настройки оборудования

Хронометраж

Система организации и рационализации рабочего места (5S)

Обеспечение качества

Сокращение объема текущей работы и материально-производственных запасов

Измерение эффективности

Механизмы с защитой от ошибок (пока-йокэ)

Разработка новых продуктов и услуг

Визуальный контроль

Использование нужных знаний и людей

Производство по ячейкам

Гибкость

Гибкость сотрудников

Способность к переменам

Общее производственное обслуживание (TPM)

Поддержка руководства при внедрении бережливого производства

Управление по связям с поставщиками

 

 

При оценке уровня стратегического управления был рассмотрен и уровень подготовки компаний в деле усовершенствования основных компетенций и способности к бенчмаркингу. 53% предприятий уже определили как собственные сильные и слабые стороны, так и способности конкурентов. Причем, судя по полученным результатам, 23,5% предприятий превосходят большинство своих конкурентов за счет инновационности и активной работы над созданием добавленной стоимости. Лишь 11,8% из 17 опрошенных компаний находятся на 5, самом высоком, уровне развития бережливого производства, что позволяет объективно назвать их безусловными лидерами в своем сегменте рынка. Остальные предприятия либо не предпринимают никаких усилий для усовершенствования основных компетенций, либо проводят теоретические исследования без практического применения.

Командная работа. Результаты опроса показали, что 53% предприятий организовали и продолжают осуществлять рабочий процесс в командах. Иными словами, организационная структура в этих компаниях выстроена с учетом особенностей типов продукции или рынка. Кроме того, 94% компаний использовали работу в командах, чтобы решить проблемы с качеством, внедрить инновации в продукцию или производственные процессы.

Несмотря на создающееся впечатление высокого уровня обеспечения качества продукции, результаты по этому пункту анкеты и по критерию использования инструмента «пока-йоке» противоречат друг другу: механизмы с защитой от ошибок используют 65% предприятий, но о высоком уровне обеспечения качества продукции и рабочих процессов объявили 88%. В то же время без постоянного включения командной работы в число способов решения проблем, персональной ответственности каждого сотрудника за качество продукции и принятия им философии отсутствия права на ошибку нельзя сказать, что предприятие прилагает все усилия для обеспечения достойного уровня качества, а это позволяет справедливо считать результаты анкетирования по обеспечению качества необъективными.

Информационные системы. Большинство опрошенных предприятий (64,7%) находятся на четвертом уровне развитости этого параметра, который включает существование интегрированной информационной системы, покрывающей все подразделения предприятия, наличие и постоянное обновление базы/баз данных, правильное функционирование всех модулей информационной системы (внутренняя интеграция) и их соответствие существующим требованиям. 17,6% предприятий смогли распространить внутреннюю интегрированную информационную систему на компьютеры некоторых клиентов и поставщиков, что означает достижение ими пятого уровня. Примеры внедрения этих стратегий включают электронную передачу данных между предприятием и поставщиками, международную электронную почту между головным офисом и дистрибуторами. Компании, находящиеся на третьем уровне, не смогли провести полноценную внутреннюю интеграцию и соблюсти все требования к информационному обеспечению; таковых оказалось 11,8%. Остальные компании находятся на втором или первом уровне развитости данного параметра, что означает, им предстоит еще много работы в этом направлении.

Еще одним важным аспектом стратегического управления является разработка и развитие продукта. 41,2% опрошенных предприятий вовлекают в разработку новой продукции сотрудников из других отделов и поставщиков. В ходе таких исследований создаются многофункциональные продукты и услуги. Это позволяет причислить их к третьему уровню. Предприятия, находящиеся на четвертом уровне, смогли интегрировать систему разработки продукции с системой производственного планирования, благодаря чему способны быстро реагировать на изменения запросов клиента. Этого уровня достигли всего 5,9% опрошенных предприятий. Компании, достигшие пятого уровня развитости данного параметра, составляют 17,6% от общего числа; они добились впечатляющего сокращения времени разработки и производства продукции. 23,5% компаний находятся на втором уровне – это означает, что создавать новые продукты и совершенствовать старые они могут лишь с привлечением команд, сформированных из сотрудников отделов исследований и развития, производства и маркетинга, но поставщики в таких проектах участия не принимают. Остальные компании находятся на первом уровне: они внедряют новые разработки и улучшения без какой-либо обратной связи с клиентами и поставщиками. Над их проектами работает только отдел исследований и развития.

Среди проблем, актуальных для принимавших участие в исследовании компаний, наиболее типичными являются ограничения в дизайне и производстве продукции по лицензии, сложности при работе отделов исследований и развития за рубежом, особенно в международных компаниях. Разработка и улучшение продукции с помощью программного обеспечения, моделирующего заданные условия, является хорошим примером работы компаний пятого уровня.

В отношении параметра хронометража опрошенные предприятия находятся на очень высоком уровне: 4,56 из 5. 53% компаний занимают четвертый уровень; это значит, что точные планы были составлены, но не до конца реализованы на практике. 41% предприятий пятого уровня смогли разработать и полностью внедрить в производство принципы точного хронометража. Лишь 6% предприятий, находящихся на втором уровне, не смогли успешно реализовать планы по упорядочению времени проведения работы.

По параметру «оценка эффективности» 29% турецких предприятий находятся на втором уровне. Несмотря на то, что в их производственных отделах имеется нефинансовый критерий измерения эффективности, финансовый показатель имеет гораздо большую важность. Предприятия, находящиеся на третьем уровне, составляют 18% от общего числа респондентов. Все их отделы имеют критерии эффективности, соответствующие целям, которые предполагаются на их уровне, и измеряющиеся локально. 18% компаний находятся на четвертом уровне; в их работе по усовершенствованию процессов активно используются методы измерения эффективности. Здесь показатель эффективности на производственном, тактическом и стратегическом уровнях был задан и использован для выявления прогресса компании. Однако было зафиксировано, что на таких предприятиях отсутствует система поощрения. 29% предприятий находятся на пятом уровне: они ввели систему поощрения для сотрудников, продемонстрировавших высокую эффективность. В случае выявления низких показателей вводились улучшения.

Поддержка руководства. Руководство предприятий, принявших участие в исследовании, как правило, поддерживает систему бережливого производства и оказывает сотрудникам полное содействие для ее внедрения. Таковые находятся на пятом уровне и составляют 52,9% от всех фирм. Предприятия, находящиеся на четвертом уровне, разработали план внедрения бережливого производства, подготовили команду и руководителя, ответственных за реализацию этого плана – таких предприятий 11,8%. Число предприятий третьего уровня составляет 23,5%. Их руководители прошли обучение бережливому производству, но не обеспечили его практическую реализацию. Руководители других предприятий проявили интерес к бережливому производству, но для его практического использования им не хватает данных. Однако было установлено, что представители предприятий, имеющих иностранных партнеров, и иностранных компаний, действующих на территории Турции, имеют более высокий уровень подготовки и действуют более организованно.

Общий уровень внедрения инструментов стратегического управления на предприятиях, принимавших участие в исследовании, отражен на рисунке 1.

 Радиальная диаграмма общих показателей внедрения инструментов стратегического управления

Результаты исследования 17 производственных предприятий Турции позволили прийти к следующим выводам:

  • Самым успешным инструментом бережливого производства признано грамотное построение отношений с поставщиками.
  • Уровень применения механизмов «пока-йоке» и визуального контроля среди турецких предприятий был оценен как 4 из 5, что является высоким показателем.
  • Наблюдения и ответы при анкетировании показали, что компаниям еще предстоит сократить время простоев и переналадки, объемы незавершенного производства и складских запасов. Это значит, в деле сокращения затрат предстоит еще много работы.
  • Уровень внедрения 5S определен как 3,7 из 5. Поскольку это крайне важный аспект бережливого производства, необходимо прилагать в этом направлении больше усилий. Промышленная уборка должна стать частью каждодневного функционирования предприятия.
  • Уровень сокращения времени переналадки оценен как 3,5 из 5. При этом уровень сокращения объемов незавершенного производства составляет 3,65. Тот факт, что эти взаимосвязанные показатели не противоречат друг другу, означает, что собранные при наблюдении на производстве данные достаточно надежны, чтобы делать выводы.
  • Компаниям-производителям, действующим на территории Турции, необходимо увеличить степень внедрения производственных ячеек.
  • Система Канбан была признана наименее развитым инструментом бережливого производства в Турции. Компаниям-производителям Турции пока не удалось внедрить вытягивающую систему производства. Кроме того, чтобы обеспечить поставку продукции точно в срок им все еще приходится полагаться на чрезмерные буферные запасы.
  • Низкий показатель внедрения TPM и недостаточная гибкость сотрудников, составившая 3,29 из 5, указывает на то, что над внедрением этих инструментов еще необходимо работать.
  • Предприятиям, принимавшим участие в исследовании, необходимо внести организацию работы по командам на постоянной основе в соответствии с особенностями рынка и групп товаров.

Проблемы, с которыми предприятия Турции и России сталкиваются при внедрении бережливого производства, во многом совпадают. При внедрении они привыкли работать только со своим производством, не учитывая, что этот процесс должен включать и партнеров, и поставщиков материалов, и дистрибуторов всех уровней. Без вовлечения в их работу будут возникать проблемы и с внедрением JIT, и с переходом к вытягивающей системе производства. Готовясь к переменам, заручитесь поддержкой поставщиков и партнеров.

Комментарии к статье


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях