В погоне за совершенством: внедрение бережливого производства в компании Boeing (часть 1)

Бережливое производство стало ключевой парадигмой современной рыночной экономики. Предложенная японской компанией Toyota философия успешно приживается на предприятиях разных стран мира. Пример Boeing – наглядное тому подтверждение.

21 декабря 2011

Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством»

Материал подготовлен на основании данных «Pursuing Perfection: Case Studies Examining Lean Manufacturing Strategies, Pollution Prevention, and Environmental Regulatory Management Implications»

Фото: boeing

Бережливое производство стало ключевой парадигмой современной стремительно развивающейся рыночной экономики с главным фокусом на инновационности и систематическом исключении потерь. Предложенная японской компанией Toyota философия успешно приживается на предприятиях разных стран мира. Пример Boeing – наглядное тому подтверждение.

Данное исследование было проведено агентством Ross & Associates Environmental Consulting, Ltd. с целью оценки корпоративных деловых стратегий, предназначенных для сокращения затрат в бизнес-процессах американской авиастроительной компании Boeing, начавшей внедрение лин-технологий в свое производство с 1996 года. В статье представлено описание шагов, предпринятых в производственных цехах Оберна и заводе по сборке самолетов в городе Эверетт для перехода к бережливому производству, а также предлагается оценка достигнутых результатов и анализ трудностей, с которыми пришлось столкнуться в процессе внедрения новой стратегии.

ЧТО такое бережливое производство?

В самом базовом понимании «бережливое производство» – это систематическое сокращение затрат с первоочередным вниманием к себестоимости производства, качеству продукции, управлению логистическими процессами и мотивации сотрудников. В современном виде философия была сформулирована Тайичи Оно, разработчиком Производственной системы Toyota, в фокусе которой находилась ликвидация потерь. Он описал потери «как любые человеческие действия, которые расходуют ресурс, но не добавляют ценности для потребителя», такие действия классифицируются как затратные и должны быть устранены. Позже американские авторы Джеймс Уомак и Дэниэл Джонс расширили понимание затрат, определив их как «все ошибки, требующие исправления, все произведенные товары, которые не находят своего покупателя и загромождают склады, все производственные шаги, которые в сущности не нужны, все лишние перемещения сотрудников или транспортировка товаров и деталей из одного места в другое без внятной цели, вынужденное ожидание работников и простой оборудования, вызванные задержкой на предыдущем этапе производственного процесса, а также товары и услуги, не удовлетворяющие нужды потребителя».

В сущности, стратегия бережливого производства привела к фундаментальному сдвигу производственных парадигм – от традиционной практики массового производства «партиями и очередями» к производственным системам, основанным на потоке единичных изделий и принципе «вытягивания». (Прим.: Каскадная система производства, при которой поставщик, находящийся выше по потоку, ничего не делает до тех пор, пока потребитель, находящийся ниже, ему об этом не сообщит). В то время как при производстве «партиями и очередями» сразу изготавливаются большие объемы товара или комплектующих на основании прогнозируемого спроса, при системе, работающей на основе потока единичных изделий, вся производственная деятельность организована таким образом, что разные шаги осуществляются в строгой последовательности, единым потоком. При грамотной реализации этого принципа колебания спроса не влияют на производство, поскольку завод легко и быстро к ним приспосабливается.

Почему бережливое производство становится популярным?

В то время как в 50-х гг. японские производители видели в бережливом производстве единственную надежду на восстановление разрушенной войной экономики, современные компании перенимают их опыт по трем глобальным причинам.

Во-первых, современный высококонкурентный мировой рынок конца ХХ-начала ХХI вв. требует от компаний производить предлагать покупателям более низкую цену, из чего следует необходимость сокращать собственные затраты без снижения качества. Другими словами, основой конкурентоспособности является эффективность.

Во-вторых, ключом к успеху является восприимчивость к постоянно меняющимся потребностям клиента. Помочь в повышении гибкости производства способна технология «just-in-time», которая значительно увеличивает скорость и точность производства.

И в-третьих, даже быстрое производство товара по конкурентной цене не позволит занять достойное место на рынке, если этот товар не является стабильно высокого качества. Именно бережливое производство способствует соблюдению всех трех требований – эффективности, гибкости и высокого качества.

Согласно рыночным тенденциям, популярность лин-технологий будет только возрастать, поскольку давление информационной эпохи постоянно усиливается. Компаниям придется искать новые пути сокращения сроков выхода продукции на рынок при сохранении ее высокого качества.

Как писал Томас Фридман в своей книге «Lexus и оливковое дерево: понимание глобализации»: «…сегодня скорость, с которой ваша последняя новинка устаревает или становится товаром массового производства, феноменально высока. Потому на современном рынке выживут только параноики, только те, кто постоянно заглядывает за свое плечо, чтобы рассмотреть, кто производит что-то уникальное, новое, способное подорвать их статус инновационного лидера, и умеет оставаться на шаг впереди».

На этой опасности заострили внимание и руководители компании Boeing. В 1999 году в годовом отчете была упомянута серьезная конкуренция со стороны других авиастроительных компаний, в частности французской Airbus, чья способность производить самолеты с меньшими затратами превращала ее в «серьезного и агрессивного соперника». «Скорость производства и инновационный характер – ключ к успеху. Мы должны производить быстрее и с меньшими затратами, чем наши конкуренты и поддерживать качество нашей продукции на высоком уровне», – указывалось в докладе.

Как компании внедряют «бережливое производство»?

Чтобы преуспеть на рынке и обойти конкурентов, современным компаниям требуется:

  • постоянно совершенствовать производственные методы;
  • адаптироваться к потребностям потребителей;
  • сокращать расходы;
  • повышать качество и функциональность продукции;
  • снижать или, по крайней мере, не повышать цены.

Как правило, подобная стратегия требует новых средств и времени на НИОКР, постоянного экспериментирования с новыми технологиями производства и, как следствие, постоянной модификации сырья, оборудования, эксплуатационных параметров и объемов выпуска продукции.

Достижению этих целей и призваны способствовать технологии бережливого производства, направленные на фундаментальное переосмысление того, КАК предприятия должны производить и поставлять свои продукты и услуги, успешно справляясь с указанными выше задачами. В основном, это переосмысление подразумевает сдвиг от массового производства «партиями и очередями» к потоку единичных изделий. Конечно, у массового производства есть и свои плюсы – оно ориентировано на минимизацию предельных удельных издержек через изготовление больших объемов идентичной продукции с минимальным изменением оборудования или технологий обработки. Но это означает и масштабные производственные линии, переполненные склады и риск того, что потребительские интересы изменятся, а адаптироваться к изменениям такое производство не в силах. Такая система слишком часто оказывалась неэффективной и затратной и требовала сложной организации (рис. 1).

В прошлом работа в производственном цеху компании Boeing была также организована по принципу «партий и очередей». Массовое производство требовало сложной системы транспортировки продукции от одного функционального подразделения к другому, многочисленного вспомогательного персонала со специальными навыками и постоянных усилий по изменению объемов конечной выработки в соответствии с колебаниями спроса. В такой среде технологическое время составляло, как правило, 6-10 месяцев.

Принципы бережливого производства предусматривают организацию производственного процесса единым потоком, без лишних перемещений продукции или деталей (рис. 2).

При такой системе работа на производственных площадях начнется лишь при поступлении конкретного заказа. Если система организована верно, компания легко адаптируется к колебаниям спроса, исключив необходимость их прогнозирования – как и затраты в случае ошибки.

Избрав для себя эту концепцию и организовав производство единым потоком, Boeing перешел от массового производства к ориентации на реальный спрос и повысил производительность завода на 39%.

Помимо правильной организации цехов бережливое производство подразумевает исключение затрат – всех возможных действий и практик, не создающих конечную ценность. Даже мусор на рабочем месте свидетельствует о неэффективности, поскольку является ненужной и нерациональной тратой ресурса или указывает на то, что он используется недостаточно полно. Кроме того, мусор требует и дополнительных затрат на поддержание чистоты, уборку и/или специальную утилизацию.

Бережливое производство стремится к нулевым потерям через систематическую оценку затрат и созданной ценности. Оценка производственного процесса ведет к реализации четырех фундаментальных стратегий.

1.   Принятие системного видения. Заключается в рассмотрении всей производственной системы предприятия как единого целого вместо фиксации на отдельных функциональных подразделениях. Стремление сократить затраты в каждом из подразделений не всегда приводит к максимально эффективному производству. Иногда следует потратить больше на одном уровне, чтобы суммарный итог оказался намного выше. Для Boeing результатом применения целостного видения стало решение перестать закупать сырье крупными партиями, хотя это и дешевле. Этот шаг привел к повышению затрат на уровне закупки сырья, но они были компенсированы сокращением затрат на хранение.

Обозревая производство как единый комплекс, руководитель имеет больше шансов увидеть подобные возможности для экономии. Бережливое производство направлено на оптимизацию всей системы, а не отдельных ее сегментов.

2.   Грамотная разработка цепочки создания ценности. Цепочка создания стоимости представляет собой «ряд конкретных действий, производимых для создания итоговой ценности – от этапа конструирования концепции до ее реализации и поставки товара потребителю». Грамотная оценка эффективности этого процесса подразумевает систематический анализ каждого его этапа, что позволяет определить, какие шаги не создают ценности и могут быть исключены или реконструированы.

В компании Boeing реализация данной стратегия была осуществлена через запуск инициативы по Реорганизации ключевых процессов. На одном из заседаний рабочая группа анализировала логистическую цепочку поставки комплектующих самолета Boeing 777, а именно – кресел и потолочных перекрытий. Участники должны были смоделировать идеальный маршрут. Традиционно кресла поставлялись из Вичиты (штат Канзас) в Талсу (штат Оклахома), после чего они отправлялись сборочные цеха в городе Эверетт (штат Вашингтон). Потолочные перекрытия транспортировались из Талсы в Канзас-Сити (штат Миссури) и Сиэттл (штат Вашингтон), затем – в Эверетт. В результате успешной работы участникам удалось изменить транспортный маршрут, исключив 8 дней перевозки и 3 дня инспекции грузов, причем для каждого из маршрутов потребовалось вдвое меньше транспорта.

3.   Применение кросс-функционального подхода к производству. Неэффективность анализа производственных процессов зачастую коренится в разделении его на различные функции, что лишает исследователя возможности охватить весь процесс целиком. При внедрении бережливого производства поощряется кросс-функциональный подход. К примеру, в группу, продвигавшую бережливое производство в цехах Оберна, «Lean Team», входили представители подразделений, выполняющих различные функции, – управление, производством, механическая обработка, контроль качества, охрана труда, здоровья и окружающей среды, программирование и администрирование процессов и т.д. Команда вместе анализировала и документировала все данные по процессам, касающиеся качества, затрат, логистики, безопасности и мотивации сотрудников, в основном, сосредоточившись на производственном подразделении компании Boeing в Оберне. Цель данной работы заключалась в разработке специализированных подразделений – ячеек, объединяющих процессы и оборудование из разных функциональных зон предприятия, чтобы с вовлечением сотрудников из разных отделов производить продукт от начала до конца в одном месте мелкими партиями, сразу готовыми к поставке. Такая «сотовая», или ячеистая, организация производства помогает решать проблемы на месте и не отделять функции друг от друга.

4.   Акцент на технологичность (DFM, Design for Manufacturability). Заключается в максимальном упрощении производства продукта. Как правило, это достигается через использование стандартных деталей или деталей упрощенной сборки, исключение ненужных компонентов или их интеграцию и пр. Благодаря этому мы не только получаем продукцию, которую легко собирать, но и сокращаем использование необходимого материала, повышаем качество, снижаем затраты и количество ошибок при производстве. DFM относится ко всем аспектам производства и служит для максимального повышения технологичности.

К примеру, с внедрением лин-технологий верхнее багажное отделение в салоне Boeing 777 стало изготавливаться из цельной пластины, а не множества металлических сегментов, что позволило сократить количество компонентов с 40 до 26. Было проведено и некоторое переоснащение производства, позволившее использовать менее габаритное оборудование для отдельных операций, к примеру, настольные сверлильные и резьбонарезные станки.

Еще одним шагом стало изменение в нормах хранения химических веществ. Вместо единого склада, к которому работники были вынуждены постоянно ходить за материалами, химикаты стали храниться малыми партиями на месте непосредственного использования – несомненно, со всеми мерами предосторожности. Это один из ключевых принципов бережливого производства –исключения нерациональных шагов за счет хранения материалов на месте их использования, но недопущение захламления рабочего места через установление минимума и максимума, использование контейнеров, вмещающих строго необходимое для одной операции количество материала, и ограничение числа таких контейнеров на рабочем месте. Главной задачей компании в этом отношении являлось сокращение числа заходов по транспортировке химикатов и улучшение контроля за использованием опасных материалов.

Третьим этапом реализации этой стратегии стало внедрение технологии канбан – карточной системы, предназначенной для организации «вытягивания» путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу. Такая система была впервые внедрена на подразделении по производству авиакрыла. Чтобы контролировать количество поставленных партий деталей, тележка вмещает только один комплект панелей. Возвращение пустой тележки является сигналом, что Boeing нуждается в еще одном комплекте. Использование канбан-технологии позволило компании сократить норму одновременного хранения стеклопластиковых панелей с 14 до 4.

Так выглядит общий обзор стратегии компании Boeing. О том, как проходила ее реализация и с какими трудностями пришлось столкнуться в процессе, вы узнаете в следующей части.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях