В погоне за совершенством: внедрение бережливого производства в компании Boeing (часть 3)

С 1996 года компания Boeing внедряет Лин-технологии на всех уровнях производства. Какие изменения были внесены в стратегию развития фабрики в городе Оберн и к каким результатам они привели?

10 января 2012

Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством»

Материал подготовлен на основании данных «Pursuing Perfection: Case Studies Examining Lean Manufacturing Strategies, Pollution Prevention, and Environmental Regulatory Management Implications»

С 1996 года компания Boeing внедряет Лин-технологии на всех уровнях производства. Какие изменения были внесены в стратегию развития фабрики в городе Оберн и к каким результатам они привели?

Производственное предприятие компании Boeing в городе Оберн (штат Вашингтон) производит комплектующие для самолетов, включая крылья, шасси и части фюзеляжа – всего более 1000 разновидностей. На заводе, площадью более 50 тыс. кв.м., задействовано более 700 человек.

Прежде работа в цехах была организована по принципу массового производства «партиями и очередями», направленного на изготовление больших объемов комплектующих без опоры на конкретный спрос. Подразделения были разделены по функциональному признаку, и детали в процессе подготовки перемещались из одного подразделения в другое.

Такое производство требовало значительных площадей, поскольку большую часть рабочей зоны занимали детали, находящиеся в процессе обработки. Кроме того, необходимы были дополнительные площади для хранения изготовленных компонентов и сырья, закупаемого большими партиями. В процессе производства нередки были задержки, когда детали ожидали своей очереди на обработку в том или ином цеху, на что тратилось дополнительное время и рабочее пространство помещения. Таким образом, занимаемая производством территория, включая хранилища за пределами основного помещения, превышала 60 тыс. кв.м. А учитывая конфигурацию здания, детали в процессе обработки в буквальном смысле перемещались на несколько километров. Стандартный процесс подготовки большинства изделий состоял из 30 этапов, по прохождении которых сырье переходило в состояние конечного продукта. Транспортировка деталей из одной рабочей зоны в другую осуществлялась при помощи кранов, грузовиков и вилочных погрузчиков.

Несовершенство этой системы производства наиболее явно проявилось, когда компании потребовалось незначительно изменить технические характеристики некоторых комплектующих. Но внесение каких-либо изменений в массовое поточное производство всегда связано с большими трудностями из-за его недостаточной гибкости. Потребовалась переналадка оборудования, новые инструменты, дополнительный персонал для поддержки нового оборудования и программного обеспечения, поскольку работники в цехах специализировались на своем функциональном подразделении.

Все сложности, возникшие из-за смены профиля продукции, на практике продемонстрировали несостоятельность производства «партиями и очередями» из-за его низкой гибкости и высокой затратности и стали сигналом к смене стратегии.

Новая стратегия: бережливое производство

Новая стратегия, направленная на снижение затрат и оптимизацию производства, была предложена руководством Boeing Company в январе 1996 года. За реализацию стратегии в цехах Оберна отвечала Lean Team, анализировавшая производственные процессы фабрики в поиске возможностей их усовершенствования. Ее основная задача заключалась в поиске затратных процессов и их исключении или реорганизации.

На начальном этапе команда провела полную оценку производства, чтобы определить, на что тратятся ресурсы и в каких объемах, какая продукция производится и какова ее себестоимость. Затем на основании полученных данных была сформулирована и предложена сотрудникам компании новая стратегия.

Ключевыми ее элементами в развитии производственных цехов Оберна являются:

  • Ячеистая организация производства – заключается в сосредоточении процессов и оборудования из разных функциональных зон предприятия в одном подразделении для производства продукта от начала до конца в одном месте мелкими партиями, сразу готовыми к поставке. Это решение помогает избежать проблем, характерных для массового производства, как то – большие складские запасы, чрезмерное перемещение продукта в процессе производства, затянутый производственный цикл, снижение качества и «распыление» ответственности.
  • Упрощение технологического маршрута – минимизирует затраты в случае переориентирования производства. Достигается через использование повторяющегося производственного цикла, основанного на последовательной системе заказов, принципе «вытягивания», обработке деталей по принципу очереди («первым пришел – первым ушел») и пр.
  • Усовершенствование цехового управления производственным процессом – основным направлением является переход на системы визуального наблюдения за производственным процессом вместо стандартных систем обработки информации для повышения качества контроля за цехами. Внедрение новой системы упрощается благодаря ячеистой организации производства, когда продукт в процессе подготовки практически не перемещается по разным подразделениям.
  • Целенаправленная поддержка – последним, но не менее важным направлением является создание качественной системы поддержки на всех уровнях производства. Главный фокус направлен на полное удовлетворение требований клиента, постоянный поиск возможностей оптимизации производства и повышение эффективности.

Реализация выбранной стратегии потребовала изменений как в общей тактике управления производством, так и в организации работы подразделений. Далее рассмотрены три главных направления работы, которые принесли самые заметные результаты и в большей степени повлияли на общую эффективность всего обернского предприятия, а именно – снижение необходимости перемещения ресурсов, рациональное использование пространства и сокращение складских запасов.

Перемещение ресурсов

Одной из самых затратных сторон производства является перемещение людей и/или обрабатываемых изделий по цеху или между различными подразделениями. Главным шагом в этом направлении на заводе Boeing в Оберне стала ячеистая организация производства, позволяющая сосредоточить ряд этапов производственного процесса в пределах одного подразделения.

Залогом слаженной работы в рамках ячеистого производства является правильная организация подразделений, поскольку здесь необходимо удобно и рационально разместить площадку для деталей и инструментов, фрезерное, сверлильное, точильное, шлифовальное и другое оборудования, сборочную ленту, а также иметь возможность проверки качества прямо на месте.

Lean Team приложила много усилий для оптимизации рабочих процессов в рамках каждого подразделения-ячейки. Все оборудование подогнано точно по параметрам производимых компонентов и, где возможно, снабжено колесами для повышения мобильности, упрощения использования и сокращения потребности в транспортных платформах или вильчатых погрузчиках. Небольшие хранилища используемых на каждом конкретном этапе производства инструментов и материалов находятся прямо на месте производства, исключив необходимость перемещать их из склада.

Вместо прежних процессо-ориентированных команд на производстве работают продукто-ориентированные команды, способные эффективно выполнять различные функции, для чего сотрудники проходят кроссфункциональную тренировку. Большое внимание уделяется снижению вреда для здоровья работников, для чего устанавливаются эргономичные столы и рабочие станции.

Предпринятые меры позволили не только сэкономить время, но и повысить производительность, к примеру:

  • Суммарное расстояние, на которое детали перемещаются по территории фабрики в процессе подготовки, сократилось на 1,5-5 км. (в зависимости от вида детали);
  • Суммарное расстояние, на которое перемещались рабочие в процессе работы, сократилось в среднем на 10 км.;
  • Потребление энергии и эксплуатационные расходы существенно сократились за счет меньшего использования транспортных платформ и погрузчиков.

Экономия пространства

Внедрение Лин-технологий и ячеистая организация производства привела не только к сокращению срока технологического процесса, но и к более рациональному использованию рабочего пространства цехов. Во-первых, перестав закупать сырье крупными партиями, компания получила возможность сократить площади складских помещений. Во-вторых, благодаря сокращению количества одновременно находящихся в обработке деталей, рабочая зона цеха стала менее загруженной. И конечно, основной причиной разгрузки складов стал переход от массового производства к созданию единичных изделий по принципу «точно вовремя».

Применение этих мер привело к заметному сокращению требуемой для производства площади в цехах Оберна:

  • Используемое пространство сократилось с 60 тыс. кв.м. до 42 тыс. кв.м.
  • Затраты на освещение и температурный контроль сократились за счет уменьшения используемой площади.
  • Исключены затраты на дополнительные складские помещения за пределами основного здания.

Управление товарно-материальными запасами

Усовершенствование системы управления складами играет большую роль во внедрении бережливого производства, поскольку от принципа «чем больше, тем лучше» компании предстоит перейти к принципу «чем меньше, тем лучше».

Прежде всего, Boeing временно прекратил закупать сырье, чтобы израсходовать хранящиеся на складе запасы. И впредь сырье стало закупаться мелкими партиями. Была модифицирована линия поставок сырья – она стала подчиняться принципу «точно вовремя»: сроки поставок точно согласовываются со сроками производства

К примеру, поставщик сырья за раз может предложить объем сырья, достаточный на 60 дней. Фабрика принимает половину и размещает на своем складе, в то время как вторая половина остается у поставщика. По истечении 30 дней, когда сырье подходит к концу, фабрика запрашивает вторую партию, а для поставщика это становится сигналом начала подготовки новой партии на 60 дней.

Данные усовершенствования принесли компании Boeing следующие выгоды.

  • В краткосрочном периоде затраты на сырье были сокращены на 22 млн.
  • Площадь складских помещений была существенно уменьшена.
  • Производство компонентов по принципу «точно вовремя» снизило риск того, что изменения технических требований потребуют модификации больших объемов продукции.
  • Сокращение складских запасов уменьшило риск их порчи или повреждения во время продолжительного хранения и улучшило качество использования сырья.

Ключом к эффективной реализации стратегии бережливого производства является последовательное и непрерывное обучение сотрудников и повышение их вовлеченности в процесс. Boeing поощряет всех работников цеха участвовать в усилиях, направленных на выявление затратных действий и неэффективных операций и поиск путей их ликвидации. В этом им помогают семинары ускоренного совершенствования, направленные на повышение квалификации сотрудников и создания культуры непрерывного совершенствования на всех уровнях. Каждый месяц проходит 5-10 семинаров. Первый состоялся в мае 1996 года и за прошедшие годы в них приняли участие сотни сотрудников компании.

Оценка успеха лин-инициатив, реализованных на производственных цехах Оберна, проходила по выбранным параметрам эффективности, включающих в себя: качество (количество дефектов и затраты на обеспечение качества), себестоимость продукции, качество поставок, технологический маршрут, коэффициент оборота активов, безопасность и производительность.

По оценкам Lean Team и высшего руководства компании достигнутые результаты были весьма впечатляющи:

  • суммарные затраты снизились на 30%;
    • производительность повысилась на 39%;
    • был сокращен технологический маршрут примерно 70% процессов на 70%;
    • гибкость производства возросла на 40-50%;
    • случаи дефектов сократились с 1200 на каждые 10 тысяч деталей до менее чем 300;
    • затраты на обеспечение качества сократились более чем на 51% (за счет сокращения дефектов).

Общие выводы изучения внедрения бережливого производства на двух заводах американской авиастроительной компании Boeing будут представлены в следующей части.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях