ШуХаРи – не значит «прячь», а дай возможность достичь мастерства

Лидерство на рынке невозможно без внутренней мотивации и сильного лидера внутри самой компании – людей, способных сплотить коллектив и привести его к единой цели. Но есть один аспект подготовки, который постоянно упускают из виду…

Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством»

По материалам блога Марка Розенталя http://theleanthinker.com/

Создать настоящего лидера невозможно без наличия у него мощной внутренней мотивации. Проще говоря, желание должно исходить изнутри, а не навязываться извне. И если мы задумаемся об этом, то поймем, что эта идея является краеугольным камнем всей философии кайдзен, без которой концепция просто не будет работать. Возможно, именно в непонимании или неприятии этой идеи и коренится причина провальных попыток внедрения бережливого производства в некоторых европейских компаниях, потому что по другую сторону находится типично западный подход к организации рабочей среды по принципу «каждый сам за себя», который ведет к развитию нездоровой, беспощадной и неэтичной конкуренции.

Японская философия со своей стороны демонстрирует гуманную среду, благоприятствующую саморазвитию, где не только позволяется, но и поощряется стремление каждого брать на себя все возрастающую ответственность и все более и более амбициозные проекты, обучаясь в процессе совершенствования своего мастерства.

Роль сенсея

В формировании лидерских качеств большую роль играет «сенсей», или наставник, без которого освоение любых лин-инструментов происходит в разы труднее. Несмотря на то, что рабочее пространство в любой стране по умолчанию полно возможностей для обучения, западная корпоративная культура и функции, возлагаемые на лидера, все равно существенно отличаются от японской системы. Основополагающее различие коренится в следующем:

  • На Западе роль наставника заключается в том, чтобы указать вам самый короткий путь к цели;
  • В компании Toyota роль наставника в том, чтобы убедиться, что вы не станете избирать кратчайший путь.

Процесс обучения – это путь борьбы и постановки амбициозных целей; он означает готовность наставника пройти все этапы процесса обучения вместе с учеником на его пути к мастерству.

Мастерство

Ключевым элементом развития производственной системы Toyota всегда считалось создание «стандартов работы». Типичным заблуждением является понимание их как неких рабочих процедур, которых придерживаются сотрудники компании. Но это мнение ошибочно; идея, скрывающаяся за понятием «стандарты работы», гораздо более всеобъемлюща. В компании Toyota стандарт рассматривается как путь к мастерству. В книге Джеффа Лайкера и Гэри Конвиса «The Toyota Way to Lean Leadership» процесс обучения и саморазвития описывается как состоящий из трех стадий:

  • Шу (shu) – накопление знаний (стадия подчинения). На этой стадии наставник дает конкретные указания, и ученик работает над тем, чтобы выполнить задание правильно и усвоить базовые принципы, даже если он их не понимает. Для руководителя важно уметь заметить, когда эта стадия должна быть завершена: если ученик начинает понимать заложенный в правилах смысл, он может перейти на следующий уровень.
  • Ха (ha) – компетенция через осознание. Усвоив базовые принципы, ученик способен понимать их природу и значение. Задача наставника поощрять размышления ученика и подталкивать его к самостоятельному совершенствованию знаний.
  •  Ри (ri) – достижение мастерства. По сути, эта стадия бесконечна. Она знаменует точку, преодолев которую ученик способен заглянуть за рамки, установленные некоторым заданием, и сделать больше, чем нужно. Усвоенные правила становятся его собственным знанием, и теперь он не связан шаблонами. Для него нет определенного способа достижения цели – есть только сама цель, проблема, которую необходимо решить.

Согласно такой системе обучения, смысл стандартизации и стабилизации процессов состоит в том, чтобы дать членам команды шанс достичь мастерства. Почему это важно? Потому что только тогда они смогут осознавать истинный смысл своих действий и действительно решать проблему ради улучшения производства, а не просто для того, чтобы задача была решена. Те же принципы применимы и к ключевым аспектам лидерства, а именно: решению проблем и обучению. Через стандартизацию процесса решения проблем мы даем членам команды возможность достичь мастерства и не просто решать задачу, поставленную перед ними руководством, а видеть за этой задачей проблему и искать пути ее устранения. И хотя это звучит как семантическая игра, в реальности между этими понятиями огромная разница.

Эффективность обучения состоит в подтвержденной и продемонстрированной способности ученика, а не количестве учебных часов. Сравните это с типичным подходом «сертифицированных» западных специалистов.

В компании Toyota умения обучающегося оцениваются путем прямого наблюдения за его работой – так же как оценивается эффективность любого процесса. Внутреннее стремление к совершенствованию играет большую роль, но помимо этого сами задачи конструируются руководством таким образом, чтобы помочь обучающемуся перейти на новую ступень мастерства.

Саморазвитие vs. Обязательное развитие

Все вышесказанное плавно подводит нас к коренному отличию производственной системы Toyota: саморазвитие.

Внедряя бережливое производство в течение многих лет, на многих компаниях – больших и маленьких, – я заметил, что вся работа по «развитию навыков бережливости» у руководства и менеджмента заключалась, как правило, в определении требований.

Мы пытались заставить их участвовать в кайдзен-инициативах. Мы требовали, чтобы они посещали семинары по производственным системам. В одной компании менеджеры и инспекторы были обязаны проводить курс по конкурентоспособности и производительности. Мы всячески стремились к тому, чтобы посещение и проведение семинаров и обучающих мероприятий было включено в список задач, обязательных для исполнения. Мы хотели заставить их обучаться.

Многолетняя практика убедительно доказывает одно: это не работает.

В компании Toyota процесс движется в обратную сторону: не руководители обязаны совершенствоваться, а лишь тот, кто совершенствуется, может стать руководителем. Ни от одного из сотрудников не требуют совершенствоваться в чем-то, кроме их текущей работы. Но если хотите иметь больше ответственности, вы обязаны продемонстрировать свое стремление углубить свои знания и повысить профессионализм. Поэтому так важно вовлекать сотрудников в командную работу: так руководителям будет проще оценивать сотрудников в процессе их работы и отмечать тех, кто отличается верной мотивацией и стремлением совершенствоваться и брать на себя ответственность. Именно такие начинания знаменуют путь сотрудника наверх в компании Toyota.

В то время как в западных компаниях царит корпоративная иерархия, сотрудники, попадающие на руководящие посты, далеко не всегда обладают требуемыми умениями; они занимают свои посты, благодаря сроку службы или принципам повышения, действующим в той или иной компании. Западная модель управления больше сосредоточена на факторах, имеющих малое отношение к действительным способностям человека: руководящую должность может занять тот, кто лучше себя позиционирует, а не тот, кто лучше всех работает. А если снизу поступает инициатива, руководство не спешит доверить ее автору руководство проектом; в качестве «поддержки» должно засчитываться уже то, что инициатива не была зарублена на корню.

Так что если вы хотите изменить статус-кво – усвойте, такой подход не работает. А что работает? Постоянное стремление освоить нечто новое и понимание того, что личностное развитие – это непрерывный процесс длиною в жизнь. 

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях