Производственные системы будущего: опыт Nissan

Залогом высокого качества продукции компании и поддержания корпоративных принципов является Nissan Production Way. Система была введена в 1994 году и используется на всех предприятиях Nissan. 

14 декабря 2011

Наталья Коношенко, портал «Управление производством»

Материал подготовлен на основании данных «Global Strategy of Nissan Production Way»

 

В эпоху тесной интеграции мировой экономики каждая компания стремится выйти на мировой рынок и максимально расширить свое производство. Но управленческие методы, эффективные в прошлом, не удовлетворяют современным требованиям даже на национальном уровне, не говоря уже о компаниях международного или трансконтинентального масштаба. Современные производственные системы внедряет все большее количество компаний, чтобы грамотно управлять своим производством, какой бы широкой ни была его география. Nissan – одна из таких компаний, успешно функционирующая на мировом рынке и предоставляющая одинаково качественную продукцию в любой стране мира.

Залогом высокого качества продукции компании и поддержания корпоративных принципов является Nissan Production Way – единая производственная система, ориентированная, прежде всего, на качество продукции и эффективное использование ресурсов за счет внедрения принципов грамотной организации труда. Система была введена в 1994 году и используется на всех предприятиях Nissan, чтобы обеспечить соблюдение установленных стандартов качества, временных затрат и стоимости.

Стратегические цели, к достижению которых призвана привести производственная система Nissan Production Way, заключаются в успешном глобальном производстве, повышении конкурентоспособности компании, сокращении затрат и бережливом использовании ресурсов (рис.1).

Успешное глобальное производство требует от компании гибкости и умения адаптироваться к разным экономическим, политическим и культурным условиям, сохраняя в то же время единство целей и путей их достижения, что становится возможным, благодаря:

  • стандартизации производства через Интегрированную производственную систему Nissan (NIMS);
  • налаживанию глобального производства через систему 4G;
  • новый процесс разработки (V3P, Value Up Innovation of Product, Process & Program), представляющей собой цифровое программное обеспечение, которое позволяет одновременно разрабатывать дизайн, инжиниринг и производственные процессы в цифровом формате, сокращая таким образом сроки разработки.

Результаты внедрения данной стратегии оправдывают все затраченные усилия: минимум инвестиций, оптимальный коэффициент загрузки производственных мощностей и, кроме того, стандартизация производства приводит к упрощению процесса введения в эксплуатацию новых заводов.

Залогом эффективного управления является информация, поэтому следует уделять большое внимание налаживанию информационных потоков – как внутрикорпоративных, так и исходящих извне, чтобы иметь возможность обмениваться опытом, получать самые свежие данные по рынку, а также иметь представление о том, как обстоят дела у конкурентов. Для этого компании весьма полезно иметь специалистов по бенчмаркингу, задача которых заключается в проведении сопоставительных исследований деятельности других компаний, работающих на рынке, для поиска новых, более совершенных приемов работы. Обмену информацией внутри организации помогает налаженная сеть интранет и постоянное распространение опыта передовых компаний в регионы.

В сокращении затрат компании Nissan помогло и принятие принципа douki-seisan, или «идеальной согласованности», при которой все участники производственного процесса одновременно получают информацию о заказе, что позволяет максимально синхронизировать все процессы. Плюсы данного метода очевидны – сокращение складских запасов, улучшение качества продукции и эффективности использования оборудования, а также повышение эффективности логистической системы.

Система 4G 

Сегодня Nissan активно расширяет сферу своего влияния, открывая сервисные центры и представительства по всему миру. Для сохранения безупречного качества продукции за рубежом и поддержания единой корпоративной стратегии Nissan представил систему 4G, которая позволяет быстро выстроить производственную структуру компании в любой точке земного шара. Система 4G представляет собой четыре подразделения, действующие на международном уровне

  • Global Training Centre (Глобальный тренинг-центр). Качество продукции и производительность компании во многом зависят от компетентности каждого из сотрудников. Создание центра стало еще одним шагом к повышению уровня профессионализма команды Nissan. Здесь они проходят регулярное повышение квалификации, осваивают основы Интегрированной Производственной системы и, пройдя подготовку в тренинг-центре, участвуют в обучении персонала в региональных центрах, успешно передавая знания другим.
  • Global Production Engineering Centre (Глобальный центр инженерного обеспечения) – Центр занимается оптимизацией производственных процессов и является инициатором ноу-хау. Кроме того, он служит распространению высоких стандартов качества на производства и за пределами Японии.
  • Global Launching Expert (Глобальный центр поддержки проектов) – его задача заключается в диагностике процесса внедрения Интегрированной производственной системы Nissan и оказании помощи в решении проблем, касающихся принципов кайдзен или monozukuri («искусство, наука и мастерство производства»), которые закономерно появляются при запуске нового производства. Благодаря своевременному обнаружению и исправлению ошибок, компании быстрее достигают своих целей. Среди охватываемых функций, к примеру: оценка эффективности, диагностика несоответствий, обеспечение качества автомобилей, обеспечение качества комплектующих, надежность оборудования, управление цепочками поставок (SCM) и логистика.
  • Global Package Design Centre (Глобальный центр упаковки и комплектования) – решение вопросов правильной упаковки и транспортировки деталей и комплектующих редко является для компаний первоочередной задачей, но при подсчете оказывается, что убытки, которые компании несут от поврежденной при транспортировке продукции, огромны. В Nissan к решению данного вопроса относятся с большой серьезностью. Функция данного центра заключается в обучении и повышении профессионализма специалистов по логистике. Тренировка включает обучение бережной поставке комплектующих, объективным методам оценки, системам автоматизированного проектирования CAD и оптимальному управлению затратами на логистику.

Для понимания Производственной системы Nissan не обойтись без японского понятия Karakuri, или «автоматизация с умом, умная автоматизация», которая заключается в синхронизации материальных потоков без урона для производства или качества продукции, благодаря тщательному анализу всех процессов. Внимательно проанализировав каждый шаг производственного процесса, можно обнаружить затратные действия, требующие времени, но не создающие стоимость. Они и должны исключаться.

Программа комплексной автоматизации завода (iFA – integrated Factory Automation включает в себя:

  • Интеграцию genba (производственных цехов) и логистики;
  • Интеграцию завода и поставщиков;
  • Интеграцию IT и genba;
  • Интеграцию IT и дизайна/подготовки продукции;
  • Интеграцию подготовки оборудования и производства;
  • Интеграцию всех внутренних процессов.

iFA приводит к более плавному течению материальных потоков и снижению затрат на автоматизацию.

Oppama Challenge

Глобальные центры Nissan при разных задачах служат одной цели – созданию единства всех производственных процессов Nissan на глобальном уровне через обмен опытом и информацией.

Одним из примеров успешной реализации стратегии Nissan служит завод в Оппама, где реализуется инициатива «Oppama Challenge», направленная на наращивание объемов производства и повышение конкурентоспособности. Главная цель заключалась в достижении высочайшего уровня качества и снижении себестоимости через быстрое реформирование производства при помощи бенчмаркинга и укрепления взаимодействия между производственными цехами и конструкторскими подразделениями. Инициатива имела успех, а слаженная работа внутренних отделов компании и внешних партнеров (поставщиков, логистических компаний и пр.), поспособствовали ее быстрому горизонтальному развертыванию на другие заводы как в Японии, так и за ее пределами.

Благодаря изменению стратегии, вопросы о рентабельности японского завода больше не возникали, а полученный опыт позволил Nissan существенно повысить уровень monozukuri.

Подытоживая успехи Oppama Challenge, следует отметить:

  • повышение конкурентоспособности завода по сравнению с другими компаниями;
  • появление возможности представить модель автомобиля нового поколения;
  • рост коэффициента технического использования (с сентября 2008 года на заводе №1 вводится вторая смена);
  • глобальное распространение iFA – мер, направленных на снижение расходов, – сегодня они применяются на всех заводах Nissan, включая Россию, Индию, Марокко и т.д.

Кроме того, следует отметить, что сокращение расходов на заводе Оппама достигалось не за счет экономии на закупках или качестве материалов, но за счет внедрения принципов кайдзен. Общее число кайдзен-предложений составило 454 пункта – 204 касались снижения затрат завода, 250 представляли собой предложения по сокращению расходов на логистику и технические нововведения.

Улучшение качества продукции позволило заводу три года подряд завоевывать первое место в сегменте производства компактного семейного автомобиля.

Сегодня завод Оппама считается одним из самых автоматизированных.

Начать обсуждение


СеминарыВыставкиКонференции
UP-PRO в сетях